Presidente del Consiglio di Amministrazione della Banca Otp. Breve descrizione di OTP Bank (storia, fondatori, filiali, capitale autorizzato). - A causa di cosa

18.08.2016

Intervista al presidente di OTP Bank Ilya Chizhevsky: "L'unico che può rovinare il mercato sono le banche stesse"

Ilya Chizhevsky, che ha guidato OTP Bank meno di un anno fa, dovrà trasformarla da retail a universale

Retail OTP Bank, un membro dell'internazionale Gruppo OTP, negli ultimi anni ha perso posizioni sugli asset sistema bancario: se alla fine del 2011 era al 38° posto, secondo i risultati del secondo trimestre di quest'anno - già 57°. Secondo il presidente di OTP Bank, Ilya Chizhevsky, ora il gruppo è determinato a crescere nel mercato russo. Subendo perdite durante la crisi e riducendo il proprio portafoglio, OTP Bank ha deciso di entrare nel segmento del business aziendale e diventare una banca universale. Uno dei predecessori di Chizhevsky, Zoltan Illes, che ha guidato la banca nel 2012-2013, ha cercato di promuovere questa idea, ma solo ora il gruppo ha preso la decisione finale. Chizhevsky, che è diventato il terzo presidente negli ultimi quattro anni, in un'intervista a Vedomosti, racconta cosa ha imparato la banca durante la crisi e perché non fa affari nello stile di un "temerario".

- Propongo di passare dal generale allo specifico: come svilupperete la banca? Lavori da quasi un anno...

– Mi hai aggiunto molto (ride). Sono stato nominato nella seconda metà di ottobre. È entrato ufficialmente in carica alla fine di novembre 2015. Alla fine abbiamo concordato con gli azionisti nel quarto trimestre dello scorso anno che ci saremmo sviluppati in Russia come banca universale.

- Cioè, è stato solo nel quarto trimestre? Anche prima c'erano queste idee, come ho capito?

– Le idee erano diverse. Abbiamo un azionista europeo e, per ovvie ragioni, gli eventi degli ultimi due anni hanno sollevato molte domande. Di conseguenza, sono stati considerati diversi scenari. Ma abbiamo convenuto che svilupperemo non solo l'attività di vendita al dettaglio, ma lavoreremo anche con le persone giuridiche e la tesoreria. E stiamo seguendo questa strategia.

- Dimmi, quali altre opzioni c'erano?

- Ebbene, in una situazione del genere, il proprietario valuta diversi scenari. Dal monoliner alle opzioni estreme.

- E qual è stato il più estremo?

- Individuare una direzione come unica per lo sviluppo. Il rischio di questa situazione è che tu diventi completamente dipendente da questa direzione e in caso di cambiamenti - di mercato o normativi - c'è un enorme rischio per il tuo modello di business. Nelle nostre condizioni di mercato, sarebbe un errore procedere in questo modo.

– Ed è per questo che hai scelto il modello di banca universale... Dimmi, il concetto di “universale” comprende le grandi imprese o sono soprattutto le piccole e medie imprese?

- Ognuno ha i propri standard di ciò che è considerato un grande business. Ora abbiamo aziende con un fatturato di miliardi di rubli all'anno e prevediamo di aumentare il portafoglio. In sostanza, se guardi i nostri saldi, in particolare i saldi di conto corrente corporate, vedrai che stiamo mostrando una delle più alte dinamiche del mercato in termini di crescita.

– E quale dinamica?

– Alla fine del secondo trimestre abbiamo aumentato i saldi sui conti dei clienti corporate di oltre il 60% rispetto a fine 2015. Si tratta di un modello universale: otteniamo molti vantaggi, anche in termini di diversificazione della raccolta e riduzione il suo costo. Per questo motivo, abbiamo un vantaggio competitivo sotto forma di un margine aggiuntivo. Il finanziamento esclusivamente da depositi al dettaglio a tempo determinato non è una storia ottimale in termini di costi.

– Puoi nominare il costo del finanziamento ora e quello per cui ti stai battendo?

- Ora - circa il 7%. Se guardi il confronto, vedrai che il nostro costo del finanziamento è inferiore rispetto alla maggior parte delle banche che si concentrano sull'emissione di prestiti POS.

- Per cosa?

- Proprio per la diversificazione delle fonti. Se guardi al saldo delle nostre passività, abbiamo una quota decente di persone giuridiche, in particolare saldi di conto corrente. Questa è la fonte di finanziamento più economica.

- MA banca madre?

– La casa madre è sempre pronta ad assicurarci – se abbiamo bisogno di liquidità aggiuntiva, in caso di volatilità del mercato di emergenza. Ma finanziamo localmente.

– Qual è il profilo delle società che tengono conti con te? Forse lavori con una certa categoria di clienti aziendali?

– No, c'è una vasta gamma. Lavoriamo con piccole e medie imprese e queste sono tutte aree che puoi immaginare in termini di industrie, dalle case farmaceutiche ai distributori al dettaglio. Le società ungheresi preferiscono sicuramente la nostra banca, così come molte società dell'Europa orientale. Ma quando parliamo di grandi persone giuridiche, spesso assumiamo la posizione di una banca di secondo livello, e questa posizione ci si addice abbastanza. Data la nostra dimensione, questo ci permette di gestire la concentrazione del rischio sul mutuatario, nonostante lavoriamo solo con società molto affidabili.

Faccia alle aziende

- A cosa servono i tuoi obiettivi portafoglio aziendale?

- Ora stiamo negoziando con la nostra sede la revisione del limite locale e, in generale, troviamo comprensione di questa posizione. Dal punto di vista del corporate lending, il compito della banca è quello di stabilizzare e diversificare il portafoglio. Inoltre, ci concentriamo su factoring e garanzie. Questo business si sta sviluppando molto attivamente. Non vedo ostacoli per poter raddoppiare o triplicare nel tempo il nostro portafoglio di prestiti aziendali: nell'orizzonte di 2-3 anni, raggiungere una cifra di 20-25 miliardi di rubli. per noi è una storia abbastanza realistica. Siamo molto a nostro agio nel lavorare, ad esempio, con i prodotti farmaceutici, ma questa non è l'unica direzione. Posso dire dove sicuramente non andremo (e qui non siamo soli): nel business dello sviluppo.

– Ma a giudicare dal tuo portafoglio retail, il business retail prevarrà ancora per molto tempo, ho capito bene?

- Certamente! Non cambia nulla qui. Il commercio al dettaglio sta dominando, ma il business aziendale ha ampi margini di crescita.

La vendita al dettaglio rimane in vigore

– Allo stesso tempo, il tuo portafoglio di vendita al dettaglio viene notevolmente ridotto. Hai intenzione di tagliarlo ulteriormente? Quanto dai attualmente al mese?

– Il portafoglio si sta restringendo non perché non diamo molto ora. Il portafoglio si sta restringendo perché abbiamo emesso poco nel 2015. Ad agosto, il gruppo emetterà oltre 7 miliardi di prestiti al dettaglio, ovvero circa il 30% in più rispetto a quanto emesso un anno fa. I portafogli consumatori e prestiti per cassa stanno già crescendo, quindi per noi la questione della crescita del portafoglio totale è solo questione di poco tempo, tenendo conto del mantenimento della regola del rendimento.

- Di che tipo di redditività stiamo parlando?

– I nostri requisiti minimi di NPV sono 0,25% nei prodotti meno rischiosi, dove siamo assolutamente sicuri che il livello di volatilità del rischio sarà minimo. Emettiamo un certo numero di prodotti con un certo buffer aggiuntivo, che è previsto per una possibile volatilità del mercato. (NPV, Net Present Value - valore attuale netto. Un valore calcolato che viene utilizzato per confrontare varie opzioni per investire il capitale. - Vedomosti.)

- Ora molti sostengono che nel business POS, che per te è il principale, i margini stanno scendendo. Come sopravviverai?

- Sai, l'unico che può rovinare il mercato sono le banche stesse. Pertanto, finché non ci sarà follia in termini di crescita di transazioni ovviamente non redditizie, in linea di principio, la marginalità del mercato sarà in uno stato di salute. Devi saper - in primis a te stesso - dire “no” quando vedi belle cifre per il volume dei prestiti sulla carta, ma capisci con la mente che non ci saranno plus in termini di redditività per la banca. E questa è una decisione molto difficile, e non è facile per tutti. Abbiamo sviluppato un certo algoritmo: quando vediamo che la cooperazione non può essere in alcun modo redditizia, non entriamo in questa partnership. Abbiamo dovuto rinunciare a tanti partner importanti, nonostante li trattiamo con grande rispetto. Semplicemente non vediamo come questa attività possa essere resa redditizia per noi stessi.
Se si chiede perché il management di molte banche decide di intraprendere tali partnership, allora la mia opinione è che questa sia la pressione di KPI errati e alcune speranze per un successivo cross-sale, che, nell'attuale volatilità del mercato, a mio avviso, è tutta una serie di illusioni. Può essere dimostrato dai numeri che dal punto di vista dell'efficienza finale, questa storia non funziona. Se ora avanziamo rapidamente di 10 anni verso un periodo in cui il mercato cresceva a tre cifre e molti errori di quotazione primari venivano perdonati da una crescita folle che superava il costo di quegli errori, allora una tale strategia potrebbe essere giustificata. Ma non nella situazione attuale. Ora dipendiamo molto da ciò che sta accadendo con l'economia, da ciò che sta accadendo nell'ambiente politico e il mercato ha una dinamica completamente diversa. Se non sei sicuro che ogni prestito sia economicamente giustificato, non emetterlo.

Non ci poniamo obiettivi per la quota di mercato. Abbiamo certamente determinati obiettivi in termini di volume, ma con la condizione obbligatoria che ogni prima emissione del prodotto sia redditizia. Inoltre, redditizio tenendo conto del costo del capitale. E questa è la nostra differenza fondamentale rispetto a ciò che, per quanto ne sappiamo, stanno facendo i concorrenti. Quando prendiamo determinate decisioni, non supportiamo un approccio opportunistico con la speranza che la situazione del mercato sia magicamente migliore: emettiamo qualcosa ora con un piccolo meno o zero, e poi questa storia in qualche modo si formerà da sola, ma il volume o la quota di mercato sarà bella. In linea di principio, a una certa distanza questo potrebbe sembrare un passo indietro per noi, perché vedi che stai distribuendo meno concorrenti. Ma a medio e lungo termine, questo ci darà un vantaggio strategico, poiché in caso di volatilità del mercato ci troveremo in una situazione significativamente più favorevole rispetto ai nostri concorrenti. La nostra posizione di principio è che non ci andremo mai catene di vendita al dettaglio, emissioni in cui in un modo o nell'altro portano un segno negativo. Come si suol dire, meno è meglio.

- Puoi fare degli esempi quando i concorrenti escono in rosso?

- Conosciamo alcune reti commerciali in cui è impossibile per le banche emettere prestiti alle condizioni più alle condizioni alle quali hanno accettato di lavorare lì. Dopotutto, le gare si svolgono, in base ai loro risultati, è possibile vedere a quali condizioni si concludono le transazioni di conseguenza.

Secondo i nostri calcoli, alcune banche accettano una partnership a meno 3-4% in termini di VAN. Le opzioni sono due: o hanno calcolato male ciò che si trova sul mercato, oppure contano su un successivo cross-sale, ma, ripeto, non c'è alcuna conferma che alla fine porterà a un plus.

Questo è qualcosa che è già successo a molti giocatori ed è costato un sacco di soldi, ma con mia sorpresa, continuano a farlo. C'è il rischio che cominci la ricerca dei volumi e una sorta di guerra di compromessi, e per questa storia, a mio avviso, la responsabilità è esclusivamente della gestione delle banche. Per quanto ci riguarda, non gestiamo un'impresa temeraria.

– Il POS è la tua principale attività di vendita al dettaglio. Cosa ne pensi delle carte?

– Abbiamo ridotto in modo significativo, ma assolutamente consapevole, il nostro portafoglio di carte di credito nel 2015 da 42 miliardi di RUB a 32 miliardi di RUB. Allo stesso tempo, l'anno scorso hanno guadagnato quasi 1 miliardo di rubli sulle carte. utile netto contro una perdita di 156 milioni nel 2014. Non è il momento di inseguire i volumi e, in termini di priorità, ci siamo concentrati sulla redditività. Hanno tagliato qualcosa che ci ha sicuramente generato una perdita e ciò ha richiesto, tra l'altro, una certa riduzione del portafoglio. Entro la fine di quest'anno, prevediamo di emettere circa 2 milioni di carte con un rendimento sostanzialmente diverso.

Come attiri nuovi clienti al dettaglio?

– In generale, ovviamente, è diventato più difficile attirare nuovi clienti. Non abbiamo ancora raggiunto la situazione del mercato in cui i buoni mutuatari hanno riacquistato fiducia nel futuro e hanno ricominciato a utilizzare attivamente i prestiti.

Per noi ora uno dei canali più [importanti] per attirare clienti è Internet. È il più adeguatamente valutato ed efficace.

Cosa ha imparato la banca

- Ora, secondo RAS, hai una sconfitta per i primi due trimestri. Quando pensi di diventare redditizio?

– Di norma, ciò che vediamo sotto gli IFRS, in poco meno di un anno, si riflette in RAS. In generale, per noi, come per un gruppo internazionale, il nostro risultato secondo gli IFRS è il principale.

Osservando i risultati IFRS, nel primo trimestre del 2015 è stata una perdita di 2,4 miliardi di rubli, mentre nel primo trimestre del 2016 abbiamo già realizzato un utile di 686 milioni di rubli. Nel secondo trimestre di quest'anno, il nostro profitto è più che raddoppiato rispetto al primo trimestre e ammontava a 1,55 miliardi di rubli. Francamente, siamo molto soddisfatti di tali dinamiche.

Cosa farai con il debito scaduto? Secondo RAS, hai un ritardo del 21,9%.

Sai, questa è una delle mie domande preferite. Tutto dipende molto da cosa fai con il ritardo. Ci sono banche che lo vendono e per questo lo hanno basso livello prestiti scaduti, anche se in realtà le uscite sono molto elevate. Qualcuno in nessun caso vende e si mantiene fino all'ultimo. E se anche il tuo portafoglio è in calo, in termini percentuali, l'intera storia sta crescendo, anche se le nuove emissioni possono essere assolutamente eccellenti in termini di indicatori di rischio e redditività. Pertanto, concordiamo sul fatto che, in linea di principio, questo indicatore da solo non significa nulla.

Ora in termini di ciò che abbiamo. Se guardi i nostri dati finanziari del 2° trimestre, vedrai che il costo del rischio in rubli è diminuito del 60%. Ci sentiamo molto fiduciosi. Il nostro costo del rischio è ora al minimo storico del 7%.

Ma ripeto: continuiamo a credere che la situazione del mercato sia volatile. Stiamo vedendo segnali positivi prestito al dettaglio, ma finora non vediamo segnali così stabili nella macroeconomia e quindi continuiamo a perseguire una politica molto attenta e prudente nell'area dei rischi.

- Se parliamo dell'analisi vintage dei prestiti, qual è il ritardo nell'erogazione dei prestiti quest'anno?

– Questo può variare a seconda del tipo di prodotti che distribuiamo.

- Per tipo, se possibile.

- Per i prestiti in contanti - poco più del 4%. Prestiti al consumo - 3,4%, carte - 6,6%.

E nel 2015 e nel 2014 qual era il livello?

- Al culmine ha raggiunto il 14-15%. Naturalmente, questo non è stato integrato nel modello di business. Non credo che la colpa sia del mercato. Qui dobbiamo presentare alcune pretese a noi stessi, poiché non sempre e non tutte le decisioni da parte nostra sono state prese in modo ottimale. Ma, come dice un proverbio cinese, se inciampi e cadi, non significa che stai andando nella direzione sbagliata. Questo ci ha aiutato a correggere le nostre azioni e ora abbiamo il risultato che abbiamo.
Quest'anno, le banche potrebbero battere il record dell'anno scorso per la vendita di insolvenze

Esiste un tale indicatore: FICO Health Index. L'indicatore mostra il numero di contratti di prestito al dettaglio con debiti scaduti da 60 giorni o più in unità del numero totale di contratti di prestito. Quindi, la situazione dei debiti scaduti al livello del picco della crisi del 2009 è stata raggiunta sul mercato già all'inizio del 2014. Successivamente è solo peggiorata. Questo è esattamente ciò che tutti abbiamo sperimentato in un modo o nell'altro. Ma ecco l'importante: per la prima volta all'inizio di quest'anno, e qui i dati arrivano con un ritardo, c'è stata una certa stabilizzazione. E il fatto stesso della stabilizzazione è un segnale estremamente importante per il mercato. A mio avviso, la situazione in termini di minimo in termini di costo del rischio del mercato è stata superata. A proposito, conosco istituti di credito in cui la situazione con l'onere del debito sul cliente superiore al 100% rispetto al suo reddito mensile era considerata normale. Non sono mai stato in grado di capire questo tipo di logica e spero che gli ultimi due anni abbiano insegnato a tutti abbastanza per evitare che situazioni come questa si ripetano.

- Questi sono grandi banche famose?

- Compreso. C'era l'aspettativa che i clienti sarebbero stati in grado di rifinanziare indefinitamente in altre banche. Sai, esiste un gioco del genere: quando ci sono meno sedie dei partecipanti al gioco, tutti gli corrono intorno a ritmo di musica, a un certo punto la musica si interrompe e devi avere il tempo di prenderti una sedia libera. Così, a un certo momento, la stragrande maggioranza delle banche non aveva abbastanza "sedie" e ciascuna si è presa le perdite che ha accettato. Ma quelli che hanno sofferto di più sono stati quelli che erano sprezzanti nei confronti della gestione del rischio.

- Uno degli argomenti essenziali è il mutuo in valuta estera. Come hai risolto questo problema? E tu hai deciso?

- In generale, abbiamo un piccolo portafoglio - circa 3,5 miliardi di rubli, che rappresenta circa il 4% del nostro portafoglio totale. A partire dal 1 luglio, poco più di 600 valuta contratti di mutuo, che rappresenta il 34% del numero totale di prestiti originariamente in valuta estera. Ora la banca ha sette programmi di ristrutturazione propri, inoltre stiamo collaborando con AHML in questa direzione.

- Cioè, non tutti i mutuatari hanno ancora ristrutturato i loro prestiti?

- Non ancora, anche se tale opportunità esiste e molti di coloro a cui sono stati offerti questi programmi ne hanno approfittato.

- Convertito a tasso preferenziale?

- Compreso. Abbiamo sempre affrontato ogni caso individualmente. Allo stesso tempo, non abbiamo sempre ascoltato, a nostro avviso, richieste eque da parte dei mutuatari, ma, credo, siamo stati in grado di trovare una posizione comune con tutti i clienti costruttivi e risolvere i loro problemi.

- Ristrutturato al tasso consigliato dalla Banca Centrale?

– In ogni caso si trattava di un corso individuale.

– Qual è stata la tua perdita dalla ristrutturazione? È materiale per la banca?

– Non è grande come quella di altri partecipanti al mercato, poiché in generale il portafoglio di mutui in valuta estera ha una piccola quota del nostro portafoglio totale. Non siamo banca ipotecaria e non hai intenzione di svilupparti proprio mutuo e siamo impegnati solo nella manutenzione del portafoglio esistente.

Un po' di politica

- Sei stato influenzato in qualche modo da rischi politici?

- Non vedo che abbiano avuto un impatto significativo su di noi, anche se abbiamo introdotto alcune restrizioni sull'operatività della nostra tesoreria. Perché, avendo azionisti occidentali, siamo obbligati a seguire alcune restrizioni imposte dall'Unione Europea. Ma questo non ha avuto un impatto significativo su di noi.

- Restrizioni - funziona con le banche sanzionate?

– Trattasi di titoli a lungo termine di emittenti soggetti a sanzioni.

È solo questo o ci sono altre restrizioni?

– Solo in questo. Non ci sono più restrizioni.

– Durante la crisi, in una difficile situazione politica, la casa madre ha in qualche modo cambiato atteggiamento nei confronti della “figlia” russa?

– Sai, a questo proposito, in realtà abbiamo un vantaggio molto grande. Ho lavorato a lungo aziende americane e posso immaginare come gli azionisti americani possano ora pensare agli affari e alle operazioni russe in questo mercato in generale. Abbiamo azionisti dell'Europa orientale e, a questo proposito, non riscontriamo gravi preoccupazioni, restrizioni o difficoltà.

Se parliamo del trend in generale, allora è cambiato molto. Un anno fa, il livello di ansia era molto più alto. Ora in tutte le discussioni interne discutiamo di come cresceremo, mentre un anno fa abbiamo prestato molta attenzione a come ottimizzare. Questi sono due modi di pensare fondamentalmente diversi. Pertanto, sono contento che ora la banca stia lavorando secondo lo scenario che ho espresso. Ma affinché ciò continui, non dobbiamo dimenticare quelle cose che un tempo portavano alle perdite. E continuo a ripetere come un mantra: niente sentimenti opportunisti e niente false speranze per il futuro.

Nuova marca

- Hai ancora tocca banca. Perché hai deciso di sviluppare determinati servizi sulla base di tali servizi? Perché hai un nuovo marchio?

- A livello del gruppo OTP ungherese, è stato deciso di sviluppare una direzione online e creare una banca separata per questo. La Russia è stata scelta come sito pilota per il lancio, perché è un mercato abbastanza sviluppato in termini di banking online. E lanciandosi qui, il gruppo acquisisce l'esperienza che ti renderà sicuramente competitivo negli altri mercati in cui siamo rappresentati. Touch Bank è stata creata per un segmento di clientela diverso da OTP Bank, e questo giustifica la decisione di lanciare un marchio separato.

A proposito, siamo forse l'unico gruppo bancario internazionale che ha investito fondi così significativi in Russia negli ultimi due anni: i nostri investimenti totali sono stati di circa 30 milioni di euro. Pertanto, questa è in parte una risposta alla domanda sulla fiducia nel mercato a lungo termine e all'atteggiamento dei nostri azionisti nei confronti della Russia.

- Posso avere un profilo cliente Touch Bank?

– Questo è più un segmento premium (affluent e mass affluent). Cioè, quando si parla di segmento medio e sopra la media, questo è sia in termini di livelli di reddito che di approccio avanzato all'utilizzo dei prodotti bancari. E abbiamo parlato un po' prima dei clienti che spesso si dedicano al prestito prestiti al consumo. Questo è un segmento fondamentalmente diverso.

- Se parliamo del prodotto stesso, a quanto ho capito, i clienti vengono attratti dal resto. Per i clienti di mantenere i fondi, perché ci sono molto alta percentuale per il resto. Ma come fai a batterlo? Perché l'8 o il 9% è un tasso piuttosto alto.

– Prima di tutto, questa è in realtà una questione di comodità del prodotto stesso. Perché tutte le funzionalità sono disponibili in tempo reale in Internet e nel mobile banking e offrono vantaggi e comodità aggiuntive rispetto ai normali prodotti bancari della maggior parte dei concorrenti. Per quanto riguarda le tariffe, se le confronti con progetti simili, vedrai che non sono troppo alte. La Banca non punta ad attrarre a proprie spese posta in gioco alta. L'enfasi è sul valore e sulla convenienza del prodotto stesso che viene offerto. Inoltre, i servizi di Touch Bank includono, tra le altre cose, il prestito: questo è un passo logico in questo progetto.

- E quale sarà l'approccio ai rischi?

– Esigente e prudente nella valutazione dei potenziali mutuatari. Anche Touch Bank non ha l'obiettivo di un aumento aggressivo dei prestiti.

– Hai detto che la Russia è un mercato di prova. Dove vuoi andare dopo?

- Penso che il gruppo prenderà alcune decisioni su questo il prossimo anno.

Grandi progetti

– Cos'altro si può dire della vostra strategia dopo la decisione principale di diventare una banca universale?

“Vogliamo essere la banca più redditizia nel credito POS al consumo. Non il più grande, ma il più redditizio.

- E' molto ambizioso.

- Perché? Sono fiducioso che siamo già il numero 1 in termini di redditività nel prestito POS al consumo. Abbiamo ottenuto il miglior rapporto costo/ricavi della nostra storia: il 40%. Tutto ciò che serve ora è ricordare le lezioni del passato e non scendere a compromessi con te stesso. Vogliamo avere la rete di filiali più efficiente del Paese, perché già ora, ad esempio, l'intero costo del personale delle nostre filiali viene ripagato esclusivamente commissioni attive. Questo compito è stato stabilito da noi 1,5 anni fa. Le filiali della banca offrono i cosiddetti prodotti stand-alone, che vengono ruotati in base all'evoluzione della domanda dei clienti. Ora dobbiamo risolvere il prossimo compito, che è più complicato: pagare completamente le filiali a spese delle commissioni e interessi attivi non legato al prestito.

Abbiamo molto lavoro da fare per modernizzare i canali elettronici: questa è esattamente la direzione in cui stiamo investendo.

Stiamo anche rimodellando fortemente l'organizzazione in termini di cultura aziendale e HR, cercando di renderlo più appetibile, anche per i potenziali dipendenti. Direi questo: ora non stiamo combattendo piuttosto con i concorrenti e il mercato, ma con noi stessi. Dobbiamo cambiare molti processi consolidati e irrimediabilmente obsoleti. Ad esempio, quest'anno l'approccio alla valutazione del personale è stato radicalmente rivisto e per la prima volta è stata effettuata una valutazione annuale, che prevede una definizione molto chiara delle prestazioni del dipendente - non solo ciò che ha fatto, ma anche come lo ha raggiunto, perché ci interessa come otteniamo risultati. Sulla base di questa valutazione, abbiamo classificato i dipendenti e identificato un pool di colleghi di spicco, di cui 120 dirigenti prenderanno parte al programma di sviluppo in corso, dove prevediamo di indirizzare investimenti significativi. Questo è solo uno degli elementi che stiamo cambiando nel campo dello sviluppo risorse umane banca, che è una priorità assoluta per me.

- Non è successo prima?

- Non aveva. Inoltre, facciamo molte cose per la prima volta nel gruppo OTP e condividiamo le nostre pratiche con colleghi di altri paesi.

– C'è anche un marchio in termini di marketing. Dato che devi posizionarti diversamente, come banca universale, cambierà qualcosa in questo?

– Sì, questo è il compito che deve affrontare il team di marketing e, in particolare, uno dei compiti che abbiamo è aumentare la nostra visibilità come banca che lavora con persone giuridiche. Siamo molto conosciuti come leader nel mercato dei prestiti al consumo lavorando con le persone fisiche, ma non tutti sanno che forniamo una gamma completa di servizi nel lavorare con le persone giuridiche.

– Hai intenzione di svilupparti in modo inorganico?

– Consideriamo sia la crescita organica che quella inorganica della banca. Ora abbiamo appetiti abbastanza comprensibili per questo e siamo aperti a entrambe le opzioni.

– In termini di M&A, sarà una banca separata o un portafoglio?

- Possono essere diversi design. Ci consideriamo varie opzioni. Se abbiamo proposte interessanti in termini di portafoglio, siamo aperti a questo, se ci sono opzioni per acquisizioni complementari al nostro modello di business, allora siamo aperti anche a questo. Attualmente siamo nella fase di pre-due diligence.

Il Consiglio di amministrazione di OTP Bank ha deciso di modificare la composizione del consiglio di amministrazione dell'istituto di credito. Quindi, dal 3 novembre, Muslim Satybaldiev, Igor Belomytsev e Kirill Dremach si sono uniti al consiglio come vicepresidenti, ha riferito l'ULP.

“Sono lieto di annunciare che il consiglio di amministrazione ha sostenuto la proposta di nomina di nuovi membri del consiglio di amministrazione della banca. Kirill, Igor e Muslim lavorano in banca da molto tempo, essendo responsabili dei dipartimenti chiave dell'organizzazione. Questa nomina è il passo logico successivo, da un lato, formalizzare il livello di responsabilità dei colleghi, e dall'altro, rendere omaggio all'efficienza e ai risultati del loro lavoro nei loro territori”, ha commentato la decisione del personale Presidente UTP Banca Ilya Chizhevsky.

Satybaldiev musulmano è nato nel 1981 a Mosca. Laureato nel 2004 Università Statale"Scuola Superiore di Economia" in direzione di "Strategica e governo d'impresa". Allo stesso tempo, ha studiato presso la Higher School of Business presso la Central Paris School (ECP) e la European School of Management (ESCP-EAP). Nel 2005-2013 ha lavorato presso Alfa-Bank, dove ha lavorato fino a diventare coordinatore vendite prodotti di prestito al direttore dello sviluppo e delle vendite, vicepresidente, responsabile dello sviluppo dei canali di distribuzione.

Dal 2013 Satybaldiev lavora in OTP Bank, dove fino al 2016 è stato Sales Director, Deputy Division Director, responsabile della gestione operativa delle vendite della rete classica e dei canali alternativi. Dal 2016 è direttore della divisione Network.

Le responsabilità di Satybaldiev nella nuova posizione di vicepresidente del consiglio di amministrazione della banca includono l'attività della classica rete di filiali e canali di vendita alternativi, il lavoro con il segmento VIP, le micro e piccole imprese, nonché lo sviluppo del commercio su Internet.

Igor Belomyttsev è nato nel 1966 a Gorkij. Nel 1989 ha conseguito il diploma in economia con una laurea in relazioni economiche estere presso l'Università di scienze economiche Karl Marx di Budapest. Nel 1993 si è laureato con un master presso l'Università di Economia di Stoccolma.

Più di 25 anni nel settore bancario. Ha iniziato la sua carriera bancaria nel 1990 presso la Mezobank ungherese, che è stata successivamente fusa con Erste Bank Group, un grande gruppo finanziario dell'Europa centrale. Belomyttsev è stato nominato Direttore della Divisione del Tesoro ed è stato responsabile dello sviluppo dell'ALM e della gestione delle attività di tesoreria di Erste Bank in Ungheria, dello sviluppo e dell'attuazione di strategie aziendali nel campo delle operazioni di tesoreria, dell'avvio dello sviluppo di nuove prodotti di investimento e strategie. Nel 2001 si trasferisce alla Volksbank (Budapest), dove dirige la divisione del Tesoro e direzione di investimento. Nel 2007, Belomytsev è entrato a far parte del team della Banca OTP ucraina come vicepresidente del consiglio, responsabile delle operazioni di tesoreria e della gestione di attività e passività, sviluppo filiali. Sotto la sua guida, OTP Factoring, OTP Fondi pensione”, “OTP Societa 'di gestione e Leasing OTP.

Nel 2016, Igor Belomyttsev si è trasferito alla banca russa OTP, dove ha assunto la carica di consigliere presidenziale ed è stato responsabile dello sviluppo del business aziendale e delle operazioni di tesoreria. Nel 2017 è stato nominato Direttore della Divisione Corporate Business e Tesoreria. "Guida con successo lo sviluppo di strategie e nuovi prodotti nelle aree di business di queste divisioni", sottolinea il comunicato OTP.

Kirill Dremach è nato nel 1974 a Mosca. Nel 1996 si è laureato presso l'Istituto di Economia e Statistica di Mosca (Matematica applicata). Dal 1996 al 2009 ha lavorato in Citibank, dove ha ricoperto il ruolo di Responsabile del Dipartimento di Information Technology. Dal 2009 al 2011 è stato Direttore del Dipartimento di Information Technology presso Barclays Bank e ne ha fatto parte del consiglio di amministrazione. Nel 2011-2012 ha lavorato presso il Dipartimento di Information Technology di Absolut Bank, ricoprendo la carica di Direttore per tecnologie dell'informazione. Nel 2012 è tornato in Citibank, alla Direzione Operazioni e Tecnologia, dove ha ricoperto il ruolo di Head of Operational Banking Technologies in Central and Eastern Europe.

Dal 2016 Dremach lavora presso OTP Bank, dove ha inizialmente ricoperto il ruolo di Direttore della Divisione di Gestione Operativa. La sua area di responsabilità nel nuovo status di membro del consiglio e vicepresidente comprende lo sviluppo del dipartimento IT, le attività operative, amministrative e di approvvigionamento, nonché il coordinamento del lavoro del dipartimento per la riscossione dei debiti scaduti.

20.06.2019

Il presidente della banca OTP Ilya Chizhevsky: "Farò a mio figlio la stessa domanda che poniamo ai nostri clienti"

Banca OTP, che è una delle 50 banche più grandi in Russia, e in diverse aree - tra i leader di mercato, quest'anno ha compiuto 25 anni. Inc. ha parlato con il presidente della banca OTP Ilya Chizhevsky e ha scoperto come la banca riesce a raggiungere un'elevata redditività, in quali aree è specializzata, nonché come trascorre il suo tempo libero e cosa insegna ai suoi figli il presidente di una delle più grandi organizzazioni di credito .

OTP Bank ha 25 anni, il tuo azionista ungherese ne ha 70. Nomina alcuni dei più punti importanti nella storia della banca. Cosa ricordi di più?

Per noi il punto di partenza di una nuova vita è stato il 2006, quando il Gruppo OTP ha acquisito Investsberbank. Qui farò un piccolo passaggio alla storia del Gruppo, perché il 2008 non ci è passato. Era situazione difficile in Ungheria, connesso principalmente con i cambi prestito ipotecario. Devo dire che il Gruppo l'ha affrontata molto degnamente e in breve tempo. Ciò ha consentito di continuare lo sviluppo del business sia in Ungheria che all'estero, nelle banche controllate. Questo per noi ha significato l'allocazione degli investimenti per lo sviluppo del prodotto e l'incremento della distribuzione, avvenuta nel biennio 2012-2013. Ma, purtroppo, allora crisi finanziaria. Il momento più difficile è stato nel 2014 e nella prima metà del 2015. Come per tutte le banche del nostro Paese, è stato un periodo in cui abbiamo preso decisioni difficili. Riguardavano i costi, la revisione dei nostri approcci aziendali e, con mio rammarico, riguardavano anche il personale. Ma sono molto contento che questa volta sia alle nostre spalle, dal 2016 abbiamo sviluppato la nostra attività in modo molto attivo. È piacevole notare che nei 25 anni di storia della banca in Russia, gli ultimi 2 anni sono stati i migliori in termini di risultati finanziari.

Se parliamo di Gruppo, allora nel 2018-2019. ha continuato a sviluppare ed espandere attivamente la propria presenza nell'Europa centrale e orientale. Durante questo periodo sono state acquisite 6 banche e sono in corso ulteriori trattative. Attualmente, il Gruppo OTP è presente in 10 paesi ed è il più grande e uno dei più redditizi gruppi finanziari dell'Europa Centrale e Orientale.

- In che modo la banca raggiunge un'elevata redditività?

Innanzitutto è stata completamente ricostruita l'interazione tra le divisioni interne. Se al momento del mio arrivo in banca nel 2013 i miei colleghi all'interno del consiglio interagivano spesso con il linguaggio dei promemoria, ora è semplicemente impossibile da immaginare. Credo che abbiamo costruito una collaborazione esemplare tra impresa, finanza e rischi, dove ognuno è responsabile della propria parte di lavoro con un unico obiettivo: lo sviluppo e la crescita delle performance della banca. È questa struttura e questa cultura che considero la chiave del nostro successo globale. Il ritorno sul capitale dell'attività russa del Gruppo OTP è stato del 23% nel 2018, uno dei migliori risultati in Russia.

Sarà anche importante notare che quando prendiamo decisioni, aderiamo a due principi molto importanti.

In primo luogo, non diamo mai la priorità ai vantaggi a breve termine rispetto alle priorità di sviluppo organizzativo a lungo termine. Vogliamo lavorare sul mercato a lungo e con successo e non scendere a compromessi del genere.

Il secondo: quando prendiamo una decisione aziendale, la valutiamo sempre attraverso il prisma dei numeri e analisi finanziaria. Esaminiamo il valore attuale, il lifetime value, che consente di vedere molto chiaramente i fattori trainanti e prevedere l'effetto finanziario di una particolare decisione. La combinazione di questi fattori, oltre al modello di business stesso, ci consente di mostrare tali risultati.

- Come si calcolano questi passaggi a lungo termine?

Come dicevo, non permettiamo che si prendano decisioni populiste per il bene di un posto in classifica, a scapito della redditività. Abbiamo molti esempi sul mercato, non devi andare lontano. Quando i tempi si fanno difficili, vediamo le banche prendere decisioni aziendali non ben ponderate. Per alcuni, ciò ha comportato il crollo della direzione o dell'intera attività nel suo insieme. Non è difficile per noi diventare un leader prestito al consumo. Questo può essere fatto in 3 mesi, se parliamo del volume dei prestiti, ma le conseguenze finanziarie a lungo termine di una tale decisione saranno estremamente dolorose per l'organizzazione. Abbiamo deciso una volta per tutte di non andare in quel modo. A breve termine in termini di cicli economici il mercato non può prendere decisioni "a caso".

Su quali aree si concentra la banca? O un'enfasi sulla versatilità?

Storicamente è successo che il 77% del reddito dell'organizzazione è legato ai prestiti. Nell'ambito della strategia che ci siamo definiti per i prossimi 3 anni, vogliamo diversificare il nostro modello di business sia in termini di fonti di reddito che di fonti di attrazione di nuovi clienti. Ci sono molti prerequisiti per una tale decisione, inclusa la volatilità dell'economia del paese. Il prestito sta diventando un'area piuttosto delicata ed è piuttosto rischioso basare l'attrazione di nuovi clienti esclusivamente su di esso.

- Quali altre direzioni prevedi di sviluppare?

Abbiamo 3 milioni di clienti attivi. Per la maggior parte di loro, non abbiamo offerto in precedenza prodotti di regolamento relativi alla spesa giornaliera dei propri fondi.

Un altro esempio è lavorare con segmenti ad alto rendimento come abbienti e privati, che non abbiamo sviluppato attivamente prima. Vogliamo dare un'occhiata più da vicino alle opportunità che abbiamo in questi settori. La nostra banca opera nel mercato russo da 25 anni ed è una delle poche banche occidentali che rimangono attive nel nostro mercato e stanno valutando opportunità per espandere e sviluppare la propria attività. Per molti clienti, questo è attraente.

Entrando in nuovi segmenti, comprendiamo che i processi e i prodotti di cui disponiamo devono essere migliorati. Se realizzi un prodotto di qualità che è conveniente per il cliente, onesto con lui e costruisce processi ottimali, non c'è motivo per non sviluppare questa direzione. Non c'è nessun mistero o segreto qui.

Probabilmente dentro bancarioè difficile inventare qualcosa di nuovo: tutte le banche hanno all'incirca gli stessi prodotti. Qual è il tuo vantaggio rispetto alla concorrenza?

Qui devi capire di quali segmenti e di quali prodotti stiamo parlando. Se parliamo dei nostri vantaggi nel prestito al consumo, parlerò, ovviamente, della qualità delle decisioni prese e delle competenze. Se parliamo di azienda o piccola impresa, è prima di tutto affidabilità per i nostri clienti e lavorare in un formato "boutique" individuale, con un dialogo vivace, che è molto conveniente per i nostri clienti.

- Siamo una pubblicazione sulle piccole e medie imprese: la banca lavora con le PMI? Quali servizi offre ai clienti?

Storicamente le piccole e medie imprese hanno occupato un posto importante nello sviluppo della banca, un'altra questione è che ad un certo punto la redditività del credito al consumo ha prevalso a tal punto che questa direzione è passata in secondo piano in termini di priorità di sviluppo. Ma nel 2014 siamo tornati su questo tema, dal 2015 abbiamo iniziato ad ampliare le nostre attività nelle PMI, formulando una nuova proposta per i servizi di cassa e regolamento, integrandola con nuovi servizi, e nel 2018 abbiamo lanciato il prestito, cosa che storicamente non si faceva prima .

Ho visto statistiche interessanti in termini di apertura di conti per persone giuridiche. Nel nostro Paese il numero delle persone giuridiche è in calo. Allo stesso tempo, ho familiarità con i piani di molte banche che fissano un obiettivo entro 3 anni, se non raddoppiare, quindi aumentare significativamente il numero di persone giuridiche che servono. Ecco uno dei due. O le persone giuridiche si diversificheranno più di adesso e apriranno conti in molte banche, oppure molte banche saranno ingannate nelle loro aspettative. Comprendendo questa tendenza, stiamo cercando la nostra nicchia e coloro che potrebbero essere interessati. Per coloro per i quali l'affidabilità di una banca occidentale, il servizio che possiamo fornire e soprattutto la nostra flessibilità saranno un vantaggio. Questi sono i clienti che attiriamo.

La banca non scende a compromessi legati alla qualità dei clienti attratti, abbiamo un controllo piuttosto impegnativo. Ci assumiamo obblighi sia verso i clienti esistenti della banca che verso gli azionisti.

- Quante persone giuridiche serve oggi la banca?

Circa 17mila clienti attivi di piccole e medie imprese. Questa cifra è in crescita. Attiriamo moltissimi clienti ogni mese. Allo stesso tempo, ci concentriamo sulle piccole e medie imprese, non sulle micro.

- Qual è il motivo?

In primo luogo, un gran numero di banche si sono concentrate proprio nel micro-segmento, dove la concorrenza è alta, è difficile offrire qualcosa di speciale.

In secondo luogo, i clienti che cercano il loro servizio in micro si concentrano principalmente su soluzioni digitali e ci sono banche che lo fanno oggettivamente bene - ancora una volta, è difficile competere. In terzo luogo, c'è uno stipendio piuttosto basso.

- Quali sono i vantaggi della sua banca nel campo delle PMI rispetto ad altri istituti di credito?

Si trovano in un approccio individuale. Ad esempio, nel prestito, non lavoriamo secondo il principio di una fabbrica, abbiamo un dialogo vivace con i clienti delle PMI. Nella maggior parte dei casi, questo aiuta in termini di processo decisionale.

- Quali obiettivi e obiettivi ti poni per te e per il team della banca per i prossimi anni?

Abbiamo una comprensione di ciò che vogliamo fare nei prossimi 3 anni e ci sono 3 aree prioritarie chiave all'interno delle quali ci svilupperemo.

Il primo è la diversificazione. Siamo interessati a ricevere fonti aggiuntive reddito.

Inizieremo anche una nuova direzione o inizieremo a pensare in modo completamente diverso a quelli in cui siamo già presenti.

Non ci siamo mai posti il compito di essere pionieri nel campo della digitalizzazione. Ci sono molti prerequisiti per questo, legati, tra l'altro, al segmento in cui operiamo. Ma per noi stessi capiamo molto bene che la digitalizzazione è un'opportunità per ottimizzare ampiamente la nostra processi interni e rendere più conveniente per i clienti interagire con noi. Quindi questa è la nostra seconda priorità. Entro la fine di quest'anno stiamo cambiando completamente la nostra piattaforma digitale all'interno della banca, questo è un progetto su larga scala e importante per noi.

E terzo, la maggior parte direzione importante abbiamo identificato un miglioramento nell'esperienza del cliente. Grazie ai risultati del lavoro in questa direzione, vogliamo ottenere ulteriori vantaggi e fiducia dai nostri clienti esistenti e potenziali. Abbiamo già lanciato un programma che sta rivedendo sia i processi che i prodotti per interagire con i clienti. Questo diventa un compito fondamentale per il management e tutti i dipendenti della banca.

- Quali sono questi processi, prodotti?

Innanzitutto quelli per i quali riceviamo feedback regolari dai nostri clienti. Abbiamo anche in programma di lavorare con focus group, che aiuteranno a ottenere maggiori informazioni su ciò che piace ai clienti e su ciò che deve essere cambiato da parte nostra. Grazie a questo dialogo, cercheremo un equilibrio tra la convenienza per i clienti e le attività aziendali che ci prefiggiamo.

- Quale reazione stai ricevendo dai clienti ora?

Se guardi i feedback dei clienti alle banche, ad esempio su Internet, vedrai pochissimi esempi positivi. Questa proprietà di una persona è più disposta a parlare del negativo che dell'esperienza positiva, perché percepiamo l'esperienza positiva come la norma, che è naturale ed equa.

È impossibile rendere assolutamente felici tutti i 3 milioni di clienti durante l'intera interazione, quindi, ovviamente, ci sono richieste. Abbiamo ricostruito la nostra attività di assistenza clienti 3 anni fa e ora è bello dire che l'80% delle richieste dei clienti attraverso qualsiasi canale viene risolto in meno di 5 giorni.

Lavorando a un tale ritmo, come fai a mantenerti in forma? Ci sono modi - come recuperare dopo il lavoro?

Una cosa che ho scoperto di recente per me stesso, e mi rammarico di non averlo scoperto prima, è poter cambiare. Devi dare una pausa alla tua testa dal lavoro. In caso contrario, l'efficienza si riduce. Per me, queste sono 3 cose principali: musica, teatro e sport.

Organizzate una sorta di svago per i dipendenti durante la giornata lavorativa, in modo che anche loro abbiano la possibilità di cambiare per un po'?

Certamente. Ora stiamo terminando la riorganizzazione della nostra infrastruttura. Siamo in una nuova sede, ci siamo trasferiti il 15 aprile. Ci sono abbastanza aree in cui i dipendenti possono rilassarsi durante il giorno. Il compito era creare uno spazio in cui i dipendenti si sentissero a proprio agio, indipendentemente dall'ora in cui venivano qui. Abbiamo sia docce che parcheggio bici.

Nel quartiere con noi c'è un altro nostro ufficio operativo, che abbiamo riattrezzato per una maggiore comodità ed efficienza del team, costruito lì una comoda infrastruttura per il lavoro e il tempo libero.

Sempre a fine 2018 è stata realizzata a Tver una sede operativa con una superficie di 5,5mila metri quadrati. M. Questo edificio di 3 piani è di gran lunga il miglior ufficio di Tver, in cui lo spazio è organizzato in modo tale che sia comodo e comodo per i colleghi trascorrere il tempo al lavoro. Fino alla fine del 2019 vi lavoreranno 600 dipendenti.

Tutti i nostri nuovi uffici sono dotati di spaziose cucine-sala da pranzo, comode sale riunioni e zone di collaborazione. Abbiamo installato cabine telefoniche speciali nell'ufficio centrale in modo che i dipendenti possano comunicare su questioni personali senza distrarre i colleghi e senza provare disagio.

Hai mai dovuto fare scelte difficili nella tua vita?

Dovevo, ovviamente. Un tempo mi sono trasferito dalla mia città natale a Mosca. Per me è stata una decisione molto difficile. Gli amici hanno contribuito a far sì che ciò accadesse e grazie a loro non mi sono mai sentito solo o a disagio a Mosca.

- Quanto spesso viaggi e quali luoghi scegli di solito per i viaggi?

Ho calcolato che nell'ultimo anno ho più di 110 valichi di frontiera sul passaporto, viaggio spesso.

Per rilassarmi e sentirmi bene, ho bisogno di andare nella natura. Non sono un grande fan delle città. Vado nella taiga con una tenda per 3 anni di seguito e trascorro una settimana allo stato brado. Queste sono in realtà delle mini-spedizioni, ed è lì che mi rilasso davvero.

Soggetto alfabetizzazione finanziaria la popolazione non perde rilevanza. Come insegni ai tuoi figli il giusto atteggiamento nei confronti del denaro?

Naturalmente, la finanza è di grande interesse per i bambini. La mia figlia di mezzo l'anno scorso, aveva allora 9 anni, mi ha chiesto di raccontarle in dettaglio come funziona la banca. Ho disegnato diversi diagrammi, spiegato cos'è flussi di cassa. Mia figlia ha piegato i fogli e li ha portati con sé. Penso che abbia una specie di piano.

La cosa principale che infondo loro sul denaro è che il denaro è il risultato del lavoro. Questo forma un atteggiamento corretto e responsabile nei confronti del denaro. I miei figli hanno i loro risparmi, vedo con quanta cura li trattano e lo rispetto.

Qual è il tuo atteggiamento nei confronti dei prestiti e come ti sentiresti se uno dei tuoi figli volesse prendere un prestito in futuro?

Farò a mio figlio esattamente la stessa domanda che poniamo ai nostri clienti. Sanno per cosa vogliono spendere soldi, capiscono come faranno fronte al rimborso dei loro obblighi.

- Hai mai avuto un'attività in proprio? Hai pensato di avviare un'attività in proprio in futuro?

Certo che c'era. All'età di 13 anni, alla stazione della metropolitana Moskovskaya, ho avuto molto successo nella vendita di gelati durante le vacanze scolastiche. Guadagnato più del reddito combinato dei miei genitori.

Al momento sono un manager assunto, ma se mai pensassi al business, sarebbe legato all'istruzione. Crescendo tre figli, capisci le imperfezioni e i limiti del sistema attuale e allo stesso tempo vedi le opportunità che si aprono moderne tecnologie e approcci alternativi in materia di istruzione.

12.05.2017

Intervista al presidente di OTP Bank Ilya Chizhevsky: OTP Bank può acquistare un istituto di credito più grande di lei nella Federazione Russa

La banca russa OTP, che fa parte del gruppo finanziario ungherese OTP, sta valutando attivamente due opzioni per investire nella Federazione Russa: l'acquisizione di un altro istituto di credito o l'acquisto portafoglio prestiti, Ilya Chizhevsky, presidente della banca, ha detto in un'intervista a RIA Novosti.

"Il Gruppo considera il mercato russo un mercato strategico. Crediamo che sia così potenziale di investimento questo mercato non è esaurito. Pertanto, stiamo valutando le opzioni per l'acquisizione di banche. Allo stesso tempo, non escludiamo per noi stessi l'acquisizione di portafogli sul mercato, perché ora abbiamo un'enorme riserva di liquidità e di adeguatezza patrimoniale. Siamo aperti a queste due direzioni e stiamo lavorando molto intensamente su questo", ha detto Chizhevsky.

L'appetito degli azionisti ungheresi per il mercato russo, la loro volontà di investire nel nostro Paese, ha affermato, è molto significativo.

"Non escludiamo la possibilità di acquisire una banca più grande della nostra. A seconda dell'entità dell'operazione, il finanziamento può essere a nostre spese, se si tratta di acquistare portafogli relativamente piccoli, a scapito di fondi combinati (i nostri fondi più i fondi degli azionisti), o a spese dei soli fondi degli azionisti", ha affermato il presidente della banca.

I recenti cambiamenti normativi, secondo Chizhevsky, possono creare pressioni sull'adeguatezza patrimoniale per un certo numero di banche. Inoltre, alcuni cambiamenti imminenti potrebbero avere un impatto aggiuntivo su di essi.

"In questa situazione, avendo il capitale sociale che abbiamo, siamo pronti ad acquistare portafogli da quegli istituti di credito che, per un motivo o per l'altro, sono interessati a venderli. Questi possono essere portafogli piuttosto grandi", ha aggiunto.

OTP Bank, secondo RIA Rating, si è classificata al 54° posto tra gli istituti di credito russi alla fine del primo trimestre con un patrimonio di 135,1 miliardi di rubli. affari russi gruppo finanziario OTP comprende anche l'organizzazione di microfinanza "OTP Finance" e il progetto Touch Bank.

L'attività russa del gruppo OTP ungherese (esclusa la startup Touch Bank) ha mostrato un aumento di 2,2 volte dell'utile netto nel primo trimestre del 2017, a 1,53 miliardi di rubli, ha affermato Chizhevsky.

L'utile netto nel primo trimestre dello scorso anno è stato di 686 milioni di rubli. Tuttavia, a partire dal secondo trimestre 2016, vista l'elevata volatilità mercato russo, cosa difficile da prevedere, la “figlia” del gruppo ungherese ha iniziato ad destinare volontariamente e sistematicamente parte degli utili alla riserva di rischio, che funge da fondo di stabilizzazione.

"Abbiamo chiuso il primo trimestre con un risultato di 1,81 miliardi di rubli di utile netto prima della creazione di un buffer di rischio. Di questo importo, abbiamo assegnato circa 350 milioni di rubli a un buffer aggiuntivo per la possibile volatilità del mercato (l'effetto finale su profitto netto ammontava a 280 milioni di rubli al netto delle tasse - ndr),", ha spiegato Chizhevsky.

La banca, secondo lui, aderirà alla politica di formare un "cuscinetto di sicurezza" fino alla fine del 2017. Quindi, insieme agli azionisti di OTP Bank, deciderà se sia opportuno continuare le detrazioni al buffer di rischio nel 2018.

CREAZIONE DI UNA BANCA UNIVERSALE

Specializzata da molto tempo in prestiti al consumo, OTP Bank nel 2012 ha annunciato un cambiamento nella sua strategia di sviluppo e una transizione verso un modello di business di banca universale. Quest'anno i risultati dell'istituto di credito nel segmento del corporate lending hanno mostrato un significativo progresso, nonostante il calo del mercato nel suo complesso.

"Il mercato dei prestiti alle imprese si stava restringendo: nel 2015 ammontava a 31,7 trilioni di rubli e alla fine del 2016 - 30,3 trilioni di rubli. Se si guarda molto attentamente a spese di ciò che è successo, vedremo che c'è stato un calo prestiti in valuta estera del 28%, mentre c'è stato un aumento del 4% nel prestito in rubli e una certa crescita nel factoring, che occupa una quota insignificante", Chizhevsky ha attirato l'attenzione sul contesto generale.

OTP Bank in questo contesto nel 2016 è stata in grado di aumentare del 38% le attività nel business aziendale, se si sommano sia le attività di bilancio che quelle fuori bilancio. In rubli organizzazione creditizia raggiunto per l'anno scorso crescita degli impieghi del 24%. Nel 2016 la banca ha anche lanciato una nuova linea di factoring. La base di lancio del 2015 era piccola. Tuttavia, nel 2016 questo business ha registrato un aumento di quasi 14 volte. Nel segmento mercato finanziario OTP Bank lo scorso anno è stata in grado di aumentare il proprio portafoglio da 7 a 12 miliardi di rubli.

"Stiamo pianificando una crescita per quest'anno in tutte le componenti del business aziendale, sia nell'attivo che nel passivo. Quanto all'attivo, nonostante le dinamiche di mercato che ho descritto, prevediamo una crescita sia del credito classico che del credito fuori bilancio, operazioni di factoring", - ha detto il presidente di OTP Bank.

Diverse banche leader operano in Russia, tra cui OTP Bank. Questa organizzazione offre prodotti e servizi sia a privati che persone giuridiche. Condizioni di servizio favorevoli e leali politica del credito ogni giorno attirano nuovi clienti e consentono alla banca di svilupparsi rapidamente.

A proposito di Banca OTP

La storia dell'organizzazione finanziaria inizia nel 1994. Inizialmente OTP si chiamava Investsberbank, ma a causa delle radicali metamorfosi associate all'ingresso nel Gruppo OTP, nel febbraio 2008 divenne nota come OTP Bank

Gruppo

Nel 2006, OTP Bank è entrata a far parte del Gruppo Ungherese OTP, che oggi è un importante istituto finanziario e un fornitore leader di servizi bancari in Europa. Il Gruppo è coinvolto in settori quali banche, assicurazioni, investimenti, leasing. La sua base è OTP Bank, con sede in Ungheria. Ci vuole il 26% mercato nazionale, e il valore dei suoi beni è stimato in 10.978.359 milioni di fiorini. Oltre alla Russia, fanno parte del gruppo i seguenti paesi:

Ucraina.
Bulgaria.
Slovacchia.
Serbia.
Montenegro.
Croazia.
Romania.

L'abbreviazione latina OTP sta per Országos Takarékpénztár (Nazionale cassa di risparmio). Nel corso del tempo, è migrato in russo e ha iniziato ad essere utilizzato per nominare le filiali locali.

Storia

La banca OTP si sta sviluppando rapidamente. Durante tutta la sua attività, c'è stata una crescita costante del patrimonio e dei profitti, l'introduzione di nuove tecnologie, la creazione di prodotti di alta qualità. Grandi risultati sono stati ripetutamente notati in vari premi. Dobbiamo anche rendere omaggio al management che, con le sue corrette scelte, ha portato l'azienda ad un livello elevato.

La storia dello sviluppo di OTP Bank è presentata nella tabella:

Anno	Evento
1994	È stata ottenuta una licenza per operare.
2003	È stato emesso il primo prestito, dopo di che è stato avviato un percorso per lo sviluppo del credito al consumo in Russia.
2004	30 filiali sono state aperte in tutta la Russia.
2005	Fusa con Russian General Bank.
2006	Due banche sono state fuse.
2007	È stato incluso nel rating delle istituzioni finanziarie con sviluppo dinamico, secondo RBC.Rating.
2008	Ha preso l'8° posto nella classifica NAFI.
2009	È diventato il proprietario di due importanti premi nel settore finanziario "Financial Olympus" e "Brand of the Year".
2010	Nella seconda, ha vinto il premio Brand of the Year.
2011	È diventato il proprietario dei premi "Financial Olympus", "Finance" e altri.
2012	È stato nominato un nuovo presidente della società, Z. Illes. È stato creato l'internet banking, che consente le transazioni Area personale In linea.
2013	Georgy Chesakov ha assunto la carica di presidente della società. lanciare applicazione mobile, che ha migliorato il servizio clienti remoto.
2014	Ha preso la 22a posizione in termini di affidabilità tra le banche russe nel rating Forbes.
2015	I. Chizhevsky ha preso la presidenza nell'azienda.
2016	E' stato eletto un nuovo Presidente del Consiglio di Amministrazione della società Z. Sindaco.
2017	RAEX ha assegnato un rating di ruA.

Missione e visione

"OTP Bank" cerca di conquistare la fiducia dei consumatori, cosa che riesce. Vende prodotti e servizi convenienti in tutte le regioni Federazione Russa. La sua missione è aumentare il livello di alfabetizzazione finanziaria e sviluppare il mercato dei servizi bancari. La visione di OTP Bank è quella di raggiungere i seguenti obiettivi a lungo termine:

aumentare il numero di clienti abituali fino a 3 milioni;
entrare nelle TOP-20 banche della Federazione Russa;
diventare una delle principali industrie del Gruppo OTP.

Dato che OTP ha una crescita stabile dei profitti e di altri indicatori, sarà in grado di realizzare i suoi piani nel prossimo futuro. Un ampio flusso di clienti è assicurato da condizioni favorevoli per prestiti e depositi, un'ampia selezione di prodotti bancari e un servizio di alta qualità. livello europeo. Le tariffe sono calcolate per i cittadini di varia condizione sociale, inclusi i pensionati, i beneficiari e i disoccupati. I requisiti che vengono proposti ai potenziali clienti sono molto fedeli.

Gestione della Banca OTP

Nel processo di costituzione della società, la sua gestione è stata costantemente sostituita. Tuttavia, oggi si presenta così:

Ambito di leadership	Posizione	Nome e cognome
Organo direttivo	Il presidente	Chizhevsky I.P.
Vice Presidente del Consiglio, Membro del Consiglio	Kapustin SN Dremach K.A. Belomytsev I.Yu. Satybaldiev MM Vasiliev AV
Direttore della direzione del supporto legale	Oreshkina Yu.S.
Consiglio di Amministrazione	Presidente del Consiglio di Amministrazione	Z. Maggiore
Membro del Consiglio Direttivo	R. Barlai F. Boehle IP Chizhevsky P. Chani M.Akosh Sh. Bela A.Sentpeteri Kummer A.Yu.

Indicatori finanziari

"Banca OTP" per ultimo periodo di rendicontazione(03.2018) ha migliorato il suo indicatori finanziari. Gli indicatori della rendicontazione sono riportati nella tabella:

Indirizzo e dettagli

La sede della banca si trova a Mosca e ha i seguenti aspetti legali e indirizzo effettivo: 125171, Mosca, Leningradskoe shosse, 16A, edificio 1. Tuttavia, la corrispondenza postale viene consegnata all'indirizzo: 127299, Mosca, via Clara Zetkin, 4A, edificio 1.

Per effettuare bonifici, di seguito sono riportati i dettagli dell'istituto finanziario:

Nome dell'azienda	JSC "Banca OTP"
BIC	44525311
LATTINA	7708001614
posto di blocco	774301001
OGRN	1027739176563
Account corrispondente	30101810000000000311 nel Distretto Federale Centrale della Banca di Russia
OKVED	64.19, 66.19
OKPO	29293885

Clienti e partner

Il contingente principale servito dalla banca sono individui. Per loro si è sviluppato insieme standard prodotti, compresi prestiti al consumo presso punti vendita al dettaglio, depositi, carte di credito. Serve anche clienti aziendali. Per loro ci sono operazioni di regolamento, collocamento di fondi su conti deposito e molto altro.

La banca ha molti partner. Le più popolari sono le seguenti società: Moscow Jewelry Factory, Snow Queen, Megafon, Euroset. Offrono vari sconti e bonus ai clienti bancari. Puoi anche ottenere un prestito nei negozi partner, il che è molto conveniente.

OTP Bank è il leader in mercato finanziario in Russia. Pertanto, scegliendo un istituto finanziario affidabile per effettuare depositi o richiedere un prestito, dovresti prestare attenzione prima di tutto. Offre di più condizioni vantaggiose in Russia, che sarà ottimale per diversi segmenti della popolazione.