Kontrola prací prováděných zhotovitelem. Efektivní organizace práce s dodavateli Vlastnosti používání systému

Je třeba rozlišovat mezi pokyny dozorových orgánů v oblasti požární bezpečnosti, které z titulu čl. 6 a 37 spolkového zákona ze dne 21. prosince 1994 č. 69-FZ jsou závazné a různé pokyny a výzvy zástupců objednatele vůči zhotoviteli v rámci realizace stavební smlouvy. Možnost vystavení takových objednávek zákazníkem je upravena samotnou smlouvou – viz „“.

„Objednatel má právo vykonávat kontrolu a dohled nad prováděním prací, které si strany zajistily. Zároveň nemá právo zasahovat do provozních a ekonomických činností dodavatele (článek 1 článku 748 občanského zákoníku Ruské federace). Oba mají při této kontrole a dozoru určitá práva a povinnosti.

Jaká práva a povinnosti má zákazník při výkonu kontroly a dozoru

Vztah mezi objednatelem a zhotovitelem na základě smlouvy o výstavbě se řídí ustanoveními dvou zákoníků: Občanského zákoníku (Občanský zákoník Ruské federace) a Kodexu územního plánování (GRK RF). Zároveň článek 748 občanského zákoníku Ruské federace dává zákazníkovi určitá práva kontrolovat a dohlížet na výkon práce a článek 53 občanského zákoníku Ruské federace mu ukládá konkrétní odpovědnost za tzv. kontrola stavby.

Jaká práva kontroly a dohledu poskytuje zákazníkovi občanský zákoník Ruské federace?

Zákazník má právo na výkon kontroly a dozoru nad prováděním stavebních prací, a to pro:*

• pokrok a kvalitu odvedené práce. To znamená, že např. objednatel má právo vyslat svého zástupce, který bude sledovat plnění zhotovitelem jeho povinností ze smlouvy, seznámit se s parametry díla;
• dodržování termínů plnění (harmonogramu) prac. Objednatel má právo hlídat termíny provedení díla, zasílat písemná upozornění na porušení termínů realizace některých etap díla, požadovat zaplacení smluvní pokuty z prodlení apod.;
• kvalitu materiálů dodaných zhotovitelem. Zákazník má právo kontrolovat shodu materiálů poskytnutých zhotovitelem s těmi, které jsou uvedeny v odhadu, sledovat jejich expiraci, pravost výrobce apod.;
• správné používání těchto materiálů dodavatelem. K uplatnění této formy kontroly musí mít zákazník potřebné znalosti. Tyto znalosti může mít generální dodavatel. V ostatních případech může zákazník, který nemá speciální znalosti, sledovat např. správné skladování, skladování a přepravu materiálů.

Toto pravidlo je stanoveno v odstavci 1 článku 748 občanského zákoníku Ruské federace.

Jaké odpovědnosti za stavební řízení ukládá zákoník územního plánování Ruské federace zákazníkovi

V souvislosti se smlouvou o výstavbě je objednateli rovněž svěřena pravomoc pro tzv. stavební kontrolu. Zákazník má právo jej provést v procesu výstavby, rekonstrukce, generální opravy zařízení investiční výstavby za účelem ověření souladu provedených prací:

• projektová dokumentace;
• požadavky technických předpisů;
• výsledky inženýrských průzkumů;
• požadavky urbanistický plán Pozemek.

Tyto pravomoci zákazníka jsou stanoveny v čl. 53 Kodex městského plánování RF.

Zákon zakládá nejen právo, ale i povinnost objednatele (nebo jím pověřené osoby) takovou stavební kontrolu provést, a to:

• kontrola provádění prací, které mají vliv na bezpečnost objektu investiční výstavby a v souladu s technologií výstavby rekonstrukce, generální opravy, jejichž kontrolu provádění nelze provádět po ukončení jiných prací;
• bezpečnostní kontrola stavební konstrukce a úseky inženýrských a technických podpůrných sítí, pokud odstranění nedostatků zjištěných při kontrole stavby není možné bez demontáže nebo poškození jiných stavebních konstrukcí a úseků inženýrských a technických podpůrných sítí;
• kontrola souladu stanovených prací, konstrukcí a úseků sítí s požadavky technických předpisů a projektové dokumentace.

Zákazník musí před sledováním bezpečnosti stavebních konstrukcí sledovat provádění všech prací, které za prvé ovlivňují bezpečnost takových konstrukcí a za druhé v souladu s technologií výstavby, rekonstrukce, generální opravy, kontrola nad prováděním nelze provést po:

• provádění jiných prací;
• zkoušení těchto konstrukcí v případech stanovených projektovou dokumentací, požadavky technických předpisů.

Na základě výsledků sledování provádění stanovených prací je vypracována bezpečnost stanovených staveb, úseků inženýrských sítí a sítí technického zabezpečení, osvědčení o přezkoušení stanovených prací, konstrukcí, úseků inženýrských sítí a sítí technické podpory.

Pokud jsou po kontrole zjištěny nedostatky díla, musí je objednatel provést znovu poté, co zhotovitel zjištěné nedostatky odstraní (článek 5, článek 53 Občanského zákoníku Ruské federace).

Rozdíl je v tom.

Povinnosti, které zákazníkovi ukládá Územní řád Ruské federace, se týkají bezpečnostních otázek jak v procesu výstavby, tak při užívání vybudovaného zařízení. Jinými slovy, jde o požadavky, na jejichž splnění má zájem celá společnost. Pokud tedy zákazník takovou stavební kontrolu nevykoná, může nést administrativní odpovědnost v souladu s článkem 9.4 zákoníku o správních deliktech Ruské federace. Stanoví značné pokuty av případě opakovaného porušení dokonce správní pozastavení činnosti.

Případy takových správních deliktů projednávají úředníci orgánů vykonna moc oprávněn provádět státní stavební dozor (článek 23.56 zákoníku o správních deliktech Ruské federace). Takovým orgánem je Federální služba pro environmentální, průmyslový a jaderný dozor (čl. 1 vyhlášky vlády Ruské federace ze dne 30. července 2004 č. 401 „O Federální služba pro environmentální, technologický a jaderný dozor). Je-li nutné uložit sankci ve formě správního pozastavení činnosti, případ projednává soudce rozhodčího soudu (článek 23.1 odst. 3 části 3 čl. 23 odst. 1 zákona o správních deliktech Ruské federace).

Aby bylo možné napadnout rozhodnutí přivést ke správní odpovědnosti, je nutné prokázat, že ve skutečnosti zákazník řádně provedl stavební kontrolu. K tomu se vyplatí použít například korespondenci s dodavatelem a také odpovídající záznamy v pracovním deníku.

Případová studie: soud zrušil rozhodnutí stavebního dozoru, neboť objednatel prokázal, že byla provedena stavební kontrola

Zákazník podal k Rozhodčímu soudu žalobu proti Hlavnímu odboru státního stavebního dozoru Moskevské oblasti, aby prohlásil, že je nezákonné a zrušil rozhodnutí ve věci správní delikt podle části 1 článku 9.4 zákoníku o správních deliktech Ruské federace.

Podle Glavgosstroynadzoru Moskevské oblasti zákazník nevykonával kontrolu nad prováděním díla, a to: instalace kovových konstrukcí byla provedena bez certifikátů kvality, základna fotbalového hřiště byla vyrobena z písku, který nevyhovoval požadavky GOST, neexistoval žádný protokol pro kontrolu faktoru zhutnění základny, výsledky na pevnost železobetonu neexistují žádné podlahy tribun, požadavky odstavce 4 článku 53 Kodexu územního plánování Ruské federace (a pravidlo zakládající povinnost sledovat výkon práce) byly porušeny.

Soud považoval argumenty Glavgosstroynadzor Moskevské oblasti za neopodstatněné a vyhověl nároku objednatele s tím, že: „Objednatel vykonává systematickou kontrolu nad výstavbou stadionu, potvrzením toho je korespondence se zhotovitelem a záznamy v pracovní protokol oddíl 5 „Připomínky regulačních orgánů a služeb“ vypracovaný právním zástupcem zákazníka (hlavní skupina technického dozoru). Soud rovněž přihlédl k tomu, že objednatel provedl kontroly plnění rámcové smlouvy na výstavbu stadionu a poté, co zjistil významná porušení přijal veškerá možná opatření k pozastavení její výstavby. Soud navíc přihlédl k tomu, že po přijatých opatřeních se zákazník ústně obrátil s poskytnutím všech kompromitujících dokumentů na vedoucího územního odboru Glavgosstroynadzor Moskevské oblasti s žádostí o přísnější opatření proti dodavatel(řešení Rozhodčí soud Moskevského regionu ze dne 18. ledna 2007 ve věci č. A41-K2-24400/06, potvrzené rozhodnutím desátého odvolacího arbitrážního soudu ze dne 5. března 2007).

Práva udělená občanským zákoníkem Ruské federace se zase týkají obchodních zájmů samotného zákazníka (umožňují mu zajistit, aby nebyly porušeny podmínky a náklady na výstavbu).

Na rozdíl od kontroly je stavební dozor především kontrolou souladu nákladů na stavbu (rekonstrukce, rozšíření, technické dovybavení podniků nebo zařízení) s řádně schválenými projekty a odhady (bod 6.1 Předpisů o zákaznickém- stavebník (jediný zákazník, ředitelský podnik ve výstavbě) a technický dozor, schválený výnosem Gosstroy SSSR ze dne 2. února 1988 č. 16). Pokud zákazník nevyužije svá práva, která mu přiznává čl. 748 odst. 1 občanského zákoníku Ruské federace, bude mít další negativní důsledky stanovené občanským zákoníkem Ruské federace.

Objednatel, který při výkonu kontroly a dozoru nad prováděním díla zjistí odchylky od podmínek smlouvy o výstavbě, které mohou zhoršit kvalitu díla, nebo jejich jiné nedostatky, je povinen toto neprodleně oznámit zhotoviteli. (článek 2, článek 748 občanského zákoníku Ruské federace). Navíc hovoříme o povinnosti objednatele je deklarovat v jakékoli fázi díla, včetně převzetí. Pokud tak neučiní, ztratí právo se v budoucnu na zjištěné nedostatky odvolávat.

Příklad z praxe: soud zamítl objednateli žalobu proti zhotoviteli z důvodu, že objednatel při kontrole jak v průběhu prací, tak při jejich přebírání neuvedl své připomínky

Zhotovitel a objednatel uzavřeli smlouvu, podle které se zhotovitel zavázal provést práce na pilotovém základu svým zařízením.

V rámci plnění převzatých závazků zhotovitel dokončil práci na zarážení pilot do země a výsledek díla předal objednateli podle aktů převzetí provedeného díla a objednatel podepsal uvedené dokumenty a zaplatit za vykonanou práci.

Objednatel přijal smluvní dílo a podepsal akty o převzetí provedeného díla bez připomínek. Následně podal žalobu na vymáhání bezdůvodného obohacení z titulu přeplatku ze smlouvy o dílo.

Jak soud zjistil, „zákazník, který má na základě článku 748 občanského zákoníku Ruské federace právo vykonávat kontrolu a dohled nad postupem a kvalitou prováděných prací, v průběhu dílo, že zhotovitel nedodržel hloubku zapuštění pilot, proto objednatel s přihlédnutím k ustanovení odst. 2 uvedeného právního řádu pozbyl práva na jím zjištěné nedostatky odvolávat. Soud rovněž přihlédl k tomu, že objednatel nedoložil, že při převzetí provedených prací byl zbaven možnosti prostudovat protokol prací obsahující údaje o objemu zhotovitelem provedených prací.

Soud tak dospěl k závěru, že objednatel neprokázal, že žalovaný prováděl práce podle smlouvy o dílo s vadami (vyhláška Federální antimonopolní služby okresu Volga-Vjatka ze dne 5. října 2010 ve věci č. A38-7250 / 2009 ).

Některé soudy však upozorňují, že kontrola a dohled objednatele nad prováděním smluvních prací je právem, nikoli povinností objednatele. A to neznamená stavební kontrolu, povinnost provádět, která je stanovena článkem 53 občanského zákoníku Ruské federace, ale kontrolu a dozor stanovený článkem 748 občanského zákoníku Ruské federace. Na základě toho ve sporech o kvalitu provedených prací neberou v úvahu argumenty zhotovitele, že objednatel nehlásil nedostatky v průběhu sledování a dozoru nad prováděním prací.

Příklad z praxe: soud nevzal v úvahu skutečnost, že objednatel neshledal nedostatky při provádění kontroly a dozoru nad prováděním smluvních prací, a pohledávku zhotovitele na vymožení dluhu ze smlouvy uspokojil jen částečně.

Zhotovitel podal na objednatele žalobu o vymáhání dluhu za poskytnuté služby na základě smluv o plnění určité typy a komplexy prací na výstavbě vícepodlažního obytného domu.

Zákazník u soudu prvního stupně vznesl námitky ohledně kvality provedených smluvních prací žalobcem, k doložení námitek, které žádal o jmenování soudního znalce stavby. Soudem jmenovaný znalec dospěl k závěru, že zhotovitel při provádění stavebních prací porušil požadavky technických norem a pravidel a že tyto nedostatky lze odstranit.

S přihlédnutím k tomu, že práce byly provedeny s nedostatky, soud částečně vyhověl nároku zhotovitele. Soud přitom poukázal na: argument zhotovitele, „že žalovaný není oprávněn odvolávat se na zjevné nedostatky v provedené práci z titulu § 748 odst. 2 občanského zákoníku Ruské federace, neboť měl zjistil tyto nedostatky při výkonu kontroly a dozoru nad prováděním smluvní práce, nelze brát zřetel. V souladu s odstavcem 1 článku 748 občanského zákoníku Ruské federace je kontrola a dohled zákazníka nad prováděním smluvních prací právem, nikoli povinností zákazníka “(usnesení Federální antimonopolní služby okres Volha ze dne 9. dubna 2010 ve věci č. A06-2296 / 2009).

Argumentaci naznačenou v posledním příkladu by měl zákazník použít, pokud zjistil nedostatky v důsledku práce nikoli při provádění kontroly a dozoru, ale například na konci jejich realizace. Poté se argument zhotovitele, že objednatel měl nedostatky objevit v průběhu kontroly a dozoru, stává nezákonným, neboť k provedení takové kontroly nelze objednatele donutit.

Pokud objednatel provedl konkrétní opatření ke kontrole díla (například kontrola hloubky pilotování) a nezjistil žádné nedostatky, a to ještě navíc následně podepsal přejímací listy díla, bude moci zhotovitel použít argument že zákazník při kontrole nedeklaroval nedostatky (např. při kontrole hloubky beranění, která proběhla v ten a ten den s přípravou toho a takového aktu ověření) a tudíž se na ně nemůže odvolávat podle odstavce 2 článku 748 občanského zákoníku Ruské federace.

Co může zákazník dělat v rámci sledování provádění prací na základě stavební smlouvy

1. Kontrolou nad postupem a kvalitou prováděných prací se např. rozumí, že objednatel má právo vyslat svého zástupce, který bude sledovat plnění zhotovitelem jeho povinností ze smlouvy, seznámit se s parametry díla , pořizovat zvukový záznam, videozáznam a fotografii objektu, jeho části, vybavení, materiálů, dokumentů. Objednatel má právo vznášet připomínky, klást zhotoviteli dotazy k tempu prací, k míře souladu již hotové části díla s projektem.

2. Sledováním dodržování termínů (rozvrhu) prací se např. rozumí, že objednatel má právo sledovat termíny dokončení prací, zasílat písemná upozornění na porušování termínů realizace jednotlivých etap prací, zasílat písemná upozornění na nedodržení termínů (rozvrhu) prací. požadovat zaplacení pokuty z prodlení stanovené ve smlouvě.

3. Kontrola kvality materiálů poskytnutých zhotovitelem znamená, že objednatel má právo kontrolovat shodu materiálů poskytnutých zhotovitelem s těmi, které jsou uvedeny v odhadu, sledovat jejich expiraci, pravost výrobce atd.

4. Kontrola správného použití materiálů ze strany zhotovitele znamená, že zákazník má potřebné znalosti. Tyto znalosti může mít generální dodavatel. V ostatních případech může zákazník, který nemá speciální znalosti, sledovat např. správné skladování, skladování, přepravu materiálů, jakož i to, že pouze kvalifikovaný personál dodavatele, který má odborné znalosti pro správné používání materiálu, pracuje s materiálem. materiál. K tomu má objednatel právo požadovat od zhotovitele potvrzení kvalifikace příslušného personálu (diplomy, certifikáty, osvědčení o absolvování kurzu apod.).

Uvedené pravomoci objednatele jsou blíže uvedeny v odst. 6 Předpisů o stavebním řízení při výstavbě, rekonstrukci a generálních opravách objektů investiční výstavby, schváleného nařízením vlády Ruské federace ze dne 21. června 2010 č. 468 Tento dokument je podzákonný předpis, závazný pro strany smlouvy o výstavbě v souladu s odstavcem 8 článku 53 občanského zákoníku Ruské federace. Podle tento dokument, za účelem kontroly jednání zhotovitele má objednatel právo provádět následující činnosti:

a) kontrolovat úplnost a dodržování stanovených termínů zhotovitele k provedení vstupní kontroly a spolehlivost doložení jejích výsledků. Vstupní kontrolou se rozumí kontrola kvality stavebních materiálů, výrobků, konstrukcí a zařízení dodávaných pro stavbu;

b) zkontrolovat plnění zhotovitelem kontrolní opatření o dodržování pravidel pro skladování a skladování použitých výrobků a spolehlivosti dokládání jeho výsledků;

c) kontrolovat úplnost a dodržování stanovených termínů zhotovitelem pro kontrolu návaznosti a skladby technologických operací výstavby objektů investiční výstavby a spolehlivost dokládání jejích výsledků;

d) kontrolovat spolu se zhotovitelem skryté práce a provádět mezipřejímky stavěných stavebních konstrukcí ovlivňujících bezpečnost objektu investiční výstavby, úseky inženýrských sítí;

e) společně se zhotovitelem zkontrolovat shodu dokončeného zařízení s požadavky projektu a na jeho základě připraveného pracovní dokumentaci, výsledky inženýrských průzkumů, požadavky územního plánu pozemku, požadavky technických předpisů;

f) provádět další činnosti za účelem výkonu stavební kontroly stanovené právními předpisy Ruské federace a (nebo) uzavřenou dohodou.

Co lze po zhotoviteli požadovat v rámci kontroly a dozoru nad výkonem díla

Zhotovitel je povinen plnit pokyny objednatele obdržené při výstavbě, pokud tyto pokyny neodporují podmínkám smlouvy o výstavbě a nepředstavují zásah do provozně-ekonomické činnosti zhotovitele. Takové pravidlo je stanoveno v odstavci 3 článku 748 občanského zákoníku Ruské federace. Pokud jsou však takové pokyny odchylkou od smluvních podmínek a objednatel si je toho vědom, je zhotovitel, který provedl dílo podle těchto pokynů, zproštěn odpovědnosti za nekvalitně provedenou práci.

Příklad z praxe: soud odmítl vyhovět nároku objednatele vůči zhotoviteli s odůvodněním, že sporná díla byla objednatelem odsouhlasena a neodporují smluvním podmínkám

Objednatel uplatnil vůči zhotoviteli nárok na náhradu škody vzniklé v souvislosti s nesprávným plněním závazků ze smluv o výstavbě železniční trati.

Hlavním nárokem zákazníka byl špatně smontovaný kolejový rošt vyrobený ze zastaralých kolejnic.

Soud s odkazem na odstavec 3 článku 748 občanského zákoníku Ruské federace uvedl, že použití ve stavebnictví železnice starých kolejí a pražců dohodl zhotovitel se zákazníkem a zpracovatelem projektu. Zhotovitel tak podle soudu postupoval v souladu s pokyny objednatele, které neodporovaly podmínkám smlouvy o dílo. Zákazník si byl vědom toho, že zhotovitel používal zastaralé kolejnice a pražce. Soud přihlédl i k tomu, že objednatel neučinil prohlášení, že se jedná o odchylku od smluvních podmínek a může zhoršit kvalitu práce. Na základě těchto argumentů soud odmítl objednateli vymáhat náhradu škody po zhotoviteli (rozhodnutí FAS Severozápadní okres ze dne 30. listopadu 2004 č. А05-2749/04-4). Kromě výše popsaných znaků smlouvy o výstavbě platí také obecná pravidla pro smlouvu o výstavbě. Zejména o mezích zásahů objednatele do provozně ekonomické činnosti zhotovitele viz „.

Projektové řízení v oblasti informačních technologií je přirozeně spojeno s plnou odpovědností vůči zákazníkovi. Je překvapivé, že se někteří projektoví manažeři snaží ospravedlnit svou vlastní neschopnost a nedostatek profesionality poukazováním na bezohledné interprety. Není v tom žádná logika – zákazník spolupracuje pouze s vámi, vaši subdodavatelé jsou pro něj neznámí a nezajímaví. Pokud tedy zákazníkovi řeknete:

"Byl jsem zklamán a připraven, není to moje chyba"

pak okamžitě ukončete svou pověst manažera.

Měli byste si pamatovat jedno pravidlo a navždy pochopit, že jedna negativní recenze přeškrtne všechny pozitivní. Je to přesně ono" lžíce dehtu“, který zkazí celý sud medu, který jste možná sbírali déle než jeden rok. Stojí za zmínku, že stejný efekt platí i na straně zákazníka. Když vám zákazník řekne, že omluvte mě, banka mi selhává nebo investor zatím nemá peníze na zaplacení služeb, můžete s takovým zákazníkem s klidem ukončit další práci. S kým s tím komunikoval a problém vyřešil. Právě zaměstnanec, se kterým mluvíte, musí vyřešit všechny problémy a přesouvání problému na jiného, ​​mírně řečeno, je nejvyšší mírou neúcty k oponentovi na projektu.

Pokud tedy najímáte subdodavatele bez pečlivého výběru a nekontrolujete průběh projektu, riskujete svůj hlavní kapitál – svou pověst na internetu. I když jste si subdodavatele pečlivě vybrali, dostali na něj spoustu kladných doporučení a podobně. Klíčem k úspěšné realizaci projektu je pevný a funkční řídicí systém. Nedostatek kontroly subdodavatelů dříve nebo později vede k restrukturalizaci nebo likvidaci. Nečekejte tedy až na tento nepříjemný okamžik.

Etapy implementace řídicího systému

Proces implementace řídicího systému se skládá z následujících kroků:

• prezentace řídicího systému pro subdodavatele, dosažení dohody;
• příjem a třídění zpráv;
• analýza zpráv;

Interakce se subdodavateli je postavena na dobrovolném, smluvním základě, nenechte se mýlit a nemyslete si, že status zákazníka vám poskytuje zvláštní privilegia. V komunikaci by měla převládat zdvořilost a obchodní etiketa, zejména pokud jde o zavádění kontrolního systému. Freelanceři jsou původně svobodymilovnými pracovníky, takže jeho úspěšná implementace závisí na formě prezentace řídicího systému. Subdodavatel by měl mít co nejjasnější podmínky spolupráce. Musí vidět vzájemnou odpovědnost a uvědomit si vážnost tohoto systému. Následující šablonu lze použít jako šablonu pro prezentaci řídicího systému:

Ahoj.

Vzhledem k geografické odlehlosti a vytvoření efektivního schématu interakce, předpoklad Naší spoluprací je pravidelné podávání zpráv. Pokud zásadně odmítáte pravidelné a spolehlivé zprávy o pokroku, pak je naše společná práce nemožná.

Aby tento proces proběhl s maximálním komfortem, připravil jsem standardní formulář a pár otázek. Přečtěte si prosím šablonu zprávy a odpovězte na následující otázky:

• Jaká frekvence hlášení je pro vás optimální?
• V jakou denní dobu plánujete odeslat formuláře hlášení?
• Používáte na tento moment vlastní reportovací systém?

Vzor formuláře zprávy je přiložen k tomuto dopisu.

Všechno nejlepší.

Věnujte pozornost formě a stylu dopisu – zdůrazňuje, že absolutně odmítáte spolupracovat s neoznamujícími subdodavateli, ale zároveň jste dostatečně liberální na to, abyste si vypracovali pohodlný harmonogram hlášení.

Typická forma řídicího systému

Možná budou někteří manažeři považovat zavedení přísného kontrolního systému za zbytečný krok – brzdění kreativních možností subdodavatele. V tomto případě je třeba jasně chápat, že je těžké se hlásit někomu, kdo nic neudělal, a naopak - profesionál je na svou práci hrdý a rád vám napíše všechny podrobnosti o její realizaci. Zejména pokud okamžitě nabídnete srozumitelnou formu standardního formuláře, jehož příklad je uveden níže:

Zpráva č. 1 ze dne 14.04.07

(zadejte celý název projektu)

Datum obdržení podmínek zadání:

zadejte data

Přijaté datum dokončení: zadejte údaje

Odchylka od přijatého harmonogramu:

zadejte data

Provedeno:

Pomocí následujícího formuláře uveďte práci, která byla provedena v souladu s přijatými zadávacími podmínkami:

Současná práce:

Pomocí následujícího formuláře specifikujte úkoly v souladu s přijatými zadáními, na kterých se právě pracuje:

Plánované práce:

Pomocí následujícího formuláře uveďte úkoly v souladu s přijatými zadáními, jejichž dokončení se plánuje po dokončení aktuálního pracovního bloku:

Komentáře a návrhy:

Zadejte další informace

Výše uvedený formulář začíná jednoduchým stanovením termínů - to je potřebnější pro samotného subdodavatele, protože má dojem, že mu dáváte možnost sledovat průběh prací podle dohodnutého harmonogramu. Datum vystavení ani akceptovaný termín dokončení prací nemůže nijak měnit, jelikož ví, že máte identické kopie dokladů a všechny údaje jsou kontrolovány.

Indikace termínů je zaměřena na dosažení pouze jednoho cíle, v případě selhání termínu - subdodavatel bude nezávisle sledovat zpoždění od harmonogramu, čímž vlastně potvrdí nesplnění podmínek původní smlouvy - jedná se o psychologickou techniku to vás ušetří případné nutnosti „prokazovat vinu“ subdodavatele.

Poznámka:

Přirozeně v konfliktních situacích, zejména v podnikání, se viník snaží svou odpovědnost co nejvíce minimalizovat, někdy má tato touha přednost před zdravým rozumem. Zavedení kontrolního systému primárně strukturuje pracovní postup, ale také zabraňuje zkreslování faktů a propagaci křivá obvinění. A přestože výše popsané schéma výběru subdodavatelů téměř s jistotou vylučuje možnost spolupráce s psychicky nevyrovnanými lidmi, člověk by měl být vždy připraven důsledně prokazovat vlastní postoj na základě faktů.

Řídicí systém a jeho prezentace

Další fází první etapy je představení řídicího systému pro subdodavatele a dosažení dohod. Výsledkem je odpověď subdodavatele. Ve skutečnosti vás v jeho odpovědi bude zajímat jen pár otázek:

• Je subdodavatel připraven zavést řídicí systém?
• V kterou denní dobu obdržíte hlášení?

Tyto záležitosti mohou být předmětem jednání. Protože v otázkách jako „pravidelnost hlášení“ a „systém používaný subdodavatelem pro kontrolu prováděných prací“ vždy zůstává poslední slovo na vás. Pokud vás tedy odpovědi na tyto otázky neuspokojují, vysvětlete, že jím navrhovanou variantu nelze přijmout a že tento projekt lze převést do práce pouze za podmínek, které jste dali. Ale jak jsem řekl - neměňte se v "důstojníka SS" - v dobrovolné a oboustranně výhodné spolupráci je to nepřijatelné.

Důležitým bodem je příjem a ukládání reportů – reporty musí být v jednom formátu (Word, PDF atd.), mít standardizované názvy (například Report.Date.Krátký název projektu) a musí být uloženy v speciálně přidělenou složku projektu (například zprávy).

Netřeba říkat o hodnotě těchto informací, o tom, jak jsou uloženy, ale měli byste věnovat pozornost harmonogramu přijímání zpráv. Celá podstata systému kontroly projektových prací spočívá v jeho systematickém a nezpochybnitelném provádění, proto pokud subdodavatel neplní své povinnosti včasného hlášení, je to důvod k hledání náhrady.

I jediné selhání z jakéhokoli dobrého důvodu (o dobrých důvodech budeme psát později) je precedentem pro výchozí nastavení.

Tento případ musí být bezpodmínečně předem dohodnut - subdodavatel musí jasně chápat důsledky zanedbání systému kontroly práce a souhlasit se stanovenými sankcemi.

systémové tresty

Pokud jde o pokuty, nastává pro vás okamžik pravdy - nezodpovědný subdodavatel nemá peníze, pověst a rozhodně ani chuť vám platit nějaké „pokuty“ (jejichž objem je ve většině případů „z ničeho“) vzduch"). Není tedy třeba hovořit o nějaké hmotné kompenzaci vašich ztrát (pouze v případě, že nevyužíváte tzv. důvěru), nicméně můžete minimalizovat riziko narušení termínů projektu a služba bezpečné transakce vám pojistit proti hmotným ztrátám. A opět, nestaňte se obětí zkreslení u subdodavatelů v případě konfliktu.

Povinnost zasílání pravidelných zpráv musí být jasně uvedena ve smlouvě, kterou uzavřete se subdodavatelem, nebo podpořena získáním písemného souhlasu subdodavatele.

Mnozí z nás netolerují "papírování" a nejsou schopni systematicky dodržovat přijatý harmonogram, takže pokud pochybujete o své schopnosti dodržovat pravidla, která jste přijali, je lepší neztrácet čas vývojem a implementací systému kontroly projektu . Protože politika selektivního provádění promění jakýkoli systém v další byrokratickou pijavici.

Známky přicházející krize

Obecně se uznává, že zprávy subdodavatelů ve většině případů zkreslují fakta ve prospěch zájemce. To je také přirozená lidská vlastnost, která je zvláště akutní při práci s pracovníky na dálku. Proto byste se měli naučit určovat skutečný stav věcí, protože na této dovednosti závisí, zda dokážete zabránit hrozící krizi. Naštěstí je chování lidí docela standardní, takže problémy můžete odhalit pomocí těchto jednoduchých znaků:

Subdodavatel porušuje harmonogram podávání zpráv nebo jeho zprávy obsahují obecné fráze, které nejsou podporovány výsledky, které lze ověřit

Nejprve hledejte ve zprávě fráze jako „restrukturalizace motoru“, „rozšíření funkčnosti“, „univerzálnost použití“, „zavádění nových technologií“. Možná, že práce opravdu probíhají - pak to lze ověřit průběžnými výsledky. Subdodavatel například tvrdí, že již „vyvinul nový navigační mechanismus a nyní zbývá pouze zavést společná práce hlavní bloky motoru“ - požádejte o zobrazení vyvinuté navigace v akci. Pokud subdodavatel v reakci na to začne odmítat okamžité testování nebo po vaší naléhavé poptávce stále ukazuje zjevně nedodělek, hledejte klidně jiného subdodavatele.

Subdodavatel se v dohodnutých hodinách nekontaktuje

Pokud po prvních příznacích zprávy stejného typu, všeobecná ujištění a žádné průběžné výsledky, začnete se aktivně ptát na postup prací, subdodavatele prostě omrzí „vymýšlet“ odpovědi, trápí ho svědomí a pevně se rozhodne úkol dokončit a předložit, ale zatím si dejte pauzu na jednání . Stále však nemůže sebrat síly – práce stojí za to a čas se krátí. Nakonec to kvůli stresu způsobenému vlastní leností vzdá a bez navázání kontaktu zmizí.

Po vyžádání průběžných výsledků od subdodavatele je internet a elektřina v celém městě náhle přerušeny na dobu delší než jeden den

Ve skutečnosti se nic neudělalo, vůbec nic. A hlavním důvodem je, že subdodavatel nemůže v žádném případě začít pracovat, každý den prohlíží poštu, fóra, blogy - fláká se. A každý den si slibuje, že ta práce není těžká, je talentovaný a zvládne to za pětkrát nebo desetkrát kratší dobu, než vám naznačil.

Pamatujte, že pokud obdržíte zprávu, která uvádí, že byl dokončen blok dílčích prací, vyžádejte si tyto práce v plném rozsahu. V žádosti nezapomeňte uvést, že průběžné výsledky musí být předloženy okamžitě, bez ohledu na „nedostatek elektřiny“ nebo „špatný výkon internetu“, stejně jako všechny pracovní poznámky. Pokud váš požadavek není splněn, nebyla provedena žádná práce.

Subdodavatel hlásí vyšší moc

Po vážné odchylce od harmonogramu subdodavatel náhle hlásí událost vyšší moci a zde musíte být velmi opatrní. Protože vyšší moc je důvod, který se nekontroluje a nezpochybňuje. S největší pravděpodobností dostanete krátkou zprávu podobnou telegramu: „Vážné problémy v rodině, naléhavě potřebuji odjet do jiné země, vrátím se za týden a okamžitě předám práci. Promiň, ale rozumíš." V 99% případů, pokud dojde k vyšší moci po odhalení neschopnosti dokončit projekt včas, o žádnou vyšší moc nejde, jste klamáni a hrajete na vaše sympatie. I přes zdánlivou tragédii situace je potřeba učinit jednoznačné rozhodnutí o změně subdodavatele, jinak projekt selže (bez ohledu na to, zda je to pravda nebo ne).

V takových situacích je důležité umět si „vyměnit místa“, představte si, že máte vyšší moc, ukradli všechny peníze a vy to uprostřed projektu nahlásíte subdodavateli.

Bude ztrácet čas na projektu, když si není jistý platbou?

Nikdy nemíchejte obchodní vztahy a osobní emoce, protože nejsou kompatibilní.

Několik dní před dodáním projektu požádá subdodavatel o přeplánování termínu převzetí

Jakmile obdržíte žádost o změnu termínu přijetí projektu, naléhavě si vyžádejte veškerou dosud vykonanou práci – je to vaše plné právo. Navíc, pokud byla uzavřena smlouva pojištěná službou bezpečných transakcí, je subdodavatel povinen poskytnout vám veškeré materiály ve formě „zdrojových kódů“.

Pokud pracujete podle schématu "platby po faktu", je povinen umístit všechny novinky na svůj vlastní server. Pokud požadavek není splněn, subdodavatel selhal v projektu a snaží se získat čas, aby zvládl za pár dní vytvarovat křivou verzi a několik dalších měsíců ji zdokonalovat.

To je krátký výčet důvodů, které často vznikají při práci se subdodavateli (freelancery) na internetu.

Hodně štěstí a ať se nezraníte

V současnosti Rusko, stejně jako mnoho dalších rychle se rozvíjejících zemí, prochází obrovskými investicemi v různých oblastech, včetně sektoru infrastruktury, ropného a plynárenského průmyslu a těžby. Je však třeba poznamenat, že předchozí vlna velkých kapitálových investic v Rusku probíhala již před desítkami let, takže současná generace specialistů dosud s investicemi tohoto rozsahu nepracovala a nečelila projektům podobné technologické složitosti.

Vzhledem k nedostatku potřebných vlastních zkušeností, pro realizaci těchto působivých investiční programy společnosti v komoditním sektoru jsou nuceny přilákat mnoho dodavatelů v oblasti designu, výroby zařízení, konstrukce a projektového managementu.

Podle našich odhadů vynakládají takové podniky více než polovinu celkového rozpočtu projektu na platby za služby dodavatelů.

Situaci komplikuje skutečnost, že úroveň dovedností a dostupné zdroje většiny místních dodavatelů jsou nedostatečné pro realizaci projektů této složitosti. V tomto ohledu jsou ruští výrobci nuceni silně spoléhat na zahraniční dodavatele, kteří však i přes významné úspěchy, kterých dosáhli v mezinárodním měřítku, mají s realizací podobných projektů v Rusku stále omezené zkušenosti.

Existence strategie spolupráce s dodavateli je v takové situaci nezbytnou podmínkou úspěšné realizace investičního programu společností.

V první řadě musí výrobci odpovědět na čtyři důležité otázky.

• Které práce a úkoly v rámci projektu by měla společnost vykonávat samostatně a které by měly být outsourcovány?
• Jaká by měla být dlouhodobá strategie společnosti pro budování vlastních kompetencí projektového řízení s přihlédnutím k dlouhodobému portfoliu projektů?
• Jakou roli by měla v rámci smluvního vztahu hrát zákaznická společnost?
• Jaké jsou faktory úspěchu a typické chyby důležité mít na paměti, aby se zvýšila pravděpodobnost úspěšného vztahu?

Firmám, které si vybudovaly kompetenci pro spolupráci s dodavateli, se daří zvyšovat efektivitu návrhových rozhodnutí, snižovat náklady a zkracovat dobu realizace projektu. Všechny tyto faktory přispívají k růstu kapitalizace a jsou nepopiratelnou konkurenční výhodou.

Vlastní provedení práce a převod práce na smlouvu

Které práce by měla zákaznická firma provádět sama a které by měly být outsourcovány? Optimální řešení je do značné míry dáno konkrétní situací a závisí na specifikách příslušné společnosti, na charakteristice regionu a také na rozsahu a charakteru projektu. Při takovém rozhodování je nutné usilovat o minimalizaci rizik projektu a maximalizaci očekávané užitné hodnoty projektu. Zároveň je důležité mít na paměti, že převod práce na outsourcing neumožňuje přesunout hlavní rizika spojená s realizací rozsáhlých projektů na dodavatele, protože žádný dodavatel není schopen převzít stejná rizika jako dodavatel. zákazník: může jednoduše zbankrotovat, po čemž v každém případě bude muset všechna tato rizika převzít zákazník.

Pro zodpovězení výše uvedené otázky je třeba nejprve uvést všechny kritické projektové úkoly a poté analyzovat a vyhodnotit interní a externí dostupné zdroje potřebné k dokončení každého z těchto úkolů.

Popis projektových úkolů by měl pokrývat všechny fáze práce (vytvoření základního návrhu, vypracování projektové dokumentace, pořízení, příprava pracovní dokumentace, výstavba, koordinace dodavatelů, projektové řízení, výkon funkcí zákazníka) pro každé zařízení postavená (hlavní instalace, zařízení mimo lokalitu atd.). d.).

U každého úkolu je nutné posoudit nejvýznamnější rizika spojená s jeho realizací, vlastní schopnosti a zdroje firmy a také schopnosti a zdroje dodavatelů.

Nejčastěji provádějí zákaznické společnosti své vlastní následující typy práce: zpracování studie proveditelnosti investičního projektu, výběr technologií, výběr dodavatelů zařízení, kontrola objemu a kvality prací, řízení rizik, řízení dodavatelů.

Vedením tedy pověřila jistá petrochemická společnost ruský projekt s rozpočtem asi 3 miliardy dolarů vlastní skupině manažerů se zkušenostmi pouze s řízením výroby. Vzhledem k nedostatku potřebných zkušeností se brzy vyskytly vážné problémy při realizaci projektu, včetně dodržování harmonogramu a posuzování rozpočtu projektu. Následně zapojení společnosti PMC s paralelním posílením projektového týmu zákazníka o zkušené specialisty umožnilo posílení potřebných kompetencí.

S problémy se mohou potýkat i dodavatelé, kteří se někdy ocitnou v obtížné situaci, protože přeceňují své dovednosti. Vezměme si velmi typický příklad. Jistá zákaznická společnost se rozhodla svěřit návrh velkého a složitého zpracovatelského zařízení jednomu z ruských projekčních ústavů, který požadoval nejvíce nízká cena mezi všemi uchazeči. V našem příkladu se zákazníkovi vzhledem k nízké ceně služeb zhotovitele podařilo zpočátku mírně snížit náklady na projektování, ale fakticky v rámci tohoto projektu poskytl ústavu jakési cvičiště. Výsledky prezentované zhotovitelem se nakonec ukázaly jako krajně neuspokojivé, v souvislosti s nimiž bylo nutné projekt za úplatu předělat. Bylo by mnohem bezpečnější zapojit do projektování ty dodavatele, kteří opakovaně prováděli podobnou práci, i když by jejich služby stály o něco více.

Rozvoj dlouhodobé strategie: formování vlastních kompetencí pro realizaci projektu

Zcela jednoduše, v rámci jednoho projektu se otázka výběru prací pro outsourcing značně zkomplikuje, když je potřeba dokončit portfolio projektů a zároveň utvářet vlastní kompetence.

Stejně jako v případě individuálních projektů, ve vztahu ke skupině investiční projekty neexistuje univerzální model ohledně optimálního výběru interních nebo externích dodavatelů.

Některé společnosti, jako je DuPont, vidí schopnost dodávat projekty samy jako klíčovou konkurenční výhodu, a proto vytvořily vlastní, plně obsazené projektové divize.

Některé podniky využívají jak své vlastní zdroje, tak schopnosti dodavatelů. Zároveň zpravidla tvoří určitý soubor vnitřních dovedností a kompetencí vycházejících ze specifik navrhovaných soutěžních projektů (ve vztahu ke konkrétním technologiím, regionům apod.).

V některých odvětvích téměř všichni hráči dávají přednost úplnému outsourcingu projektů: například naprostá většina závodů s kombinovaným cyklem se v současnosti staví na základě EPC kontraktů (EPC - engineering, purchase and construction), kdy je projekt kompletně svěřen dodavatelům.

Když se rozhodnete rozvíjet své vlastní dovednosti, musíte nejprve odpovědět na následující otázky.

• Je portfolio projektů opravdu tak velké, že si firma k realizaci potřebuje vytvořit vlastní dovednosti?
• Kdy a za jakých podmínek bude potřeba využít většinu relevantních dovedností (je dostatek času na jejich formování)?
• Jaké dovednosti má společnost v současné době?
• Jaká je kvalita zdrojů na trhu a jak se předpokládá, že budou dostupné?
• Jaké konkrétní dovednosti je třeba rozvíjet s ohledem na specifika projektového portfolia?

Například jedna z velkých těžařských společností došla k závěru, že je účelné vytvořit vlastní divizi s dovednostmi v následujících oblastech: projektový management (k tomu bylo zapotřebí sestavení skupiny vysoce kvalifikovaných projektových manažerů), výběr dodavatelů a interakce s nimi. Současně byly subdodávky zadány funkce projekce, řízení stavebních a montážních prací a organizace dodávek zařízení. Rozhodnutí bylo učiněno s ohledem na následující faktory:

• společnost měla portfolio projektů, jejichž realizace si vyžádala sedm až osm let - období, během kterého bylo možné nejen rozvíjet vlastní dovednosti, ale i vrátit investice do vytvoření vlastní projektové divize;
• úspěšnost realizace projektů v budoucnu se měla stát základem konkurenční výhody společnosti, protože se snažila rozvíjet vlastní rozvojové dovednosti;
• společnost již měla tým s úspěšnými zkušenostmi s řízením projektů investiční výstavby.

Rozhodnutí o míře využití vlastních zdrojů společnosti silně ovlivňuje organizaci práce při vytváření kvalifikovaného zákaznického servisu pro velké projekty(s rozpočtem 500 milionů až 1 miliarda dolarů). V tomto případě může být počet zaměstnanců projektové kanceláře společnosti od 30 do 60 osob, v závislosti na modelu smlouvy.

Dalším příkladem je skupina ICT, která se kvůli chybějící kvalitní nabídce na ruském designérském trhu rozhodla rozvíjet vlastní dovednosti v této oblasti. V důsledku toho skupina získala malou izraelskou společnost EPC, což jí umožnilo úspěšně dokončit několik rozsáhlých projektů.

Jsou situace, kdy je pro firmy vhodné spolehnout se na realizaci projekčních prací s podporou externích inženýrských firem. Tato možnost je preferována v následujících případech:

• klientská společnost nemá zkušenosti s řízením velkých projektů a je obtížné přilákat vysoce kvalifikovaný personál;
• je potřeba využít znalostí a zkušeností získaných dodavateli při realizaci obdobných investičních akcí pro jiné zákazníky;
• portfolio projektů je velmi heterogenní, nebo společnost současně realizuje několik projektů z portfolia a zkušenosti získané v průběhu realizace jednotlivé projekty, v budoucnu nepoužitelné.

Zároveň je třeba si uvědomit, že přilákání zahraničních EPC dodavatelů, a to i těch s rozsáhlými zkušenostmi, je spojeno s určitými riziky, včetně případů, kdy je projekt realizován na klíč. Ne všechny zahraniční EPC společnosti jsou schopny odvádět kvalitní práci v souladu s ruské normy a projekční řád, zpracovat a dohodnout zvláštní specifikace, jakož i vypracovat projektovou dokumentaci, která musí být úředně schválena orgány státní zkoušky.

Při interakci s ruskými dodavateli provádějícími stavební a montážní práce je často mnohem efektivnější zapojit domácí specialisty, protože zahraniční EPC společnosti se zdráhají převzít funkce řízení stavebních dodavatelů a není neobvyklé, že samostatně, bez účast zaměstnanců klienta, nejsou schopni řešit záležitosti na stavbě.

Bez ohledu na to, kolik práce je outsourcováno, musí klienti ze své strany udržovat minimální míru kontroly v následujících oblastech: vymezení rozsahu projektu, projektové řízení, dodávka zboží a služeb, řízení výkonu dodavatele, zapojení projektového týmu se stávajícími podniky (probíhající projekty) .

Výběr optimálního modelu smlouvy

Existují tři nejběžnější modely realizace projektu:

• řízení projektu zákazníkem;
• zapojení zhotovitele na základě smlouvy EPCM (EPCM - řízení návrhu, dodávek a výstavby), kdy je odpovědnost za realizaci projektu rozdělena mezi objednatele a zhotovitele;
• zapojení zhotovitele na základě smlouvy EPC, kdy odpovědnost za realizaci projektu od návrhu až po uvedení do provozu je plně svěřena zhotoviteli.

Hlavní rozdíl mezi těmito modely tedy spočívá ve struktuře rozdělení odpovědnosti a rizik. Je zřejmé, že když je projekt prováděn nezávisle, zákazník přebírá veškerou odpovědnost a rizika, zatímco podle smlouvy EPCM jsou rozděleny mezi zákazníka a dodavatele a při použití modelu EPC padá hlavní část rizik na bedra. dodavatele. Zároveň se platební schémata pro různé modely smluv liší.

EPC model se vyznačuje pevnou cenou a vyžaduje od zhotovitele výrazně vyšší dovednosti. Při stanovení pevné ceny za celý rozsah díla je zhotovitel plně odpovědný za rozpočet, načasování a dosažení technických ukazatelů projektu. V tomto případě má pravomoc uzavírat přímé smlouvy se subdodavateli (EPC-contract) a výrobci zařízení. Jakékoli zvýšení nebo snížení nákladů na projekt (inženýrské, stavební, vybavení nebo materiály) oproti plánovaným nákladům je účtováno dodavateli EPC.

Při použití modelu EPCM mezi sebou zhotovitel a zákazník sdílejí funkce výběru zhotovitelů a řízení projektu a rozdělují tak odpovědnost a rizika. Minimální míru rizik pro dodavatele zajišťuje přístup, kdy všechny smlouvy se subdodavateli uzavírá pouze zákazník a kontraktor EPCM poskytuje pouze služby projektového managementu na základě pevných sazeb a předem stanovené výše odměny. Cenotvorba Cost plus fee stanoví, že zhotoviteli jsou uhrazeny náklady schválené zákazníkem spojené s výstavbou zařízení a odměna je vyplácena ve formě dohodnuté míry návratnosti nebo paušální částky poplatku za řízení projektu. Dodavatel EPCM zároveň svým jménem uzavírá smlouvy se subdodavateli a odpovídá zákazníkovi za nesplnění závazků ze strany subdodavatelů. Další verzí modelu EPCM je smlouva s garantovanou maximální cenou (garantovaná maximální cena) - využívá schéma „náklady plus odměna“, ale s uvedením mezní, „orientační“ výše výdajů. Při překročení této hodnoty hradí zhotovitel překročení zcela nebo částečně z výše vlastní odměny. Toto schéma předpokládá, že odpovědnost a rizika spojená s náklady na vybavení a stavební práce přebírá zákazník. Zároveň by se měl zákazník aktivněji zapojit do projektového řízení (například při podepisování subdodávek) a kontrolovat nejen samotný výkon díla a jeho kvalitu, ale také množství vynaložených prostředků zhotovitelů.

Každý přístup má své výhody a nevýhody, takže volba jedné nebo druhé metody závisí na konkrétní podmínky realizace projektu.

Hlavní výhody přístupu s pevnou cenou (EPC smlouva) jsou následující:

• dodavatel má vyšší odpovědnost za plnění rozpočtu, a proto se snižuje pravděpodobnost výrazné odchylky od odhadu projektu;
• vyšší kvalita vývoje projektu před podpisem smlouvy;
• více vysoké sazby realizace projektu po uzavření smlouvy, protože dodavatel nemusí koordinovat všechny své akce se zákazníkem;
• kontrola se omezuje na kontrolu úplnosti a kvality již provedené práce, a proto jsou na straně zákazníka vyžadovány méně vysoké dovednosti a méně zdrojů.

Bohužel v Rusku prakticky neexistují příklady úspěšné realizace velkých projektů na základě pevné ceny. Pokud strojírenské společnosti deklarují svou připravenost pracovat za takových podmínek, pak si často, protože nemají s takovými projekty žádné zkušenosti, jednoduše nepředstavují všechny potíže, kterým budou čelit. V tomto ohledu musí být zákazník při uzavírání takových smluv velmi obezřetný, protože nakonec žádná strojírenská firma nebude schopna nahradit veškeré ztráty v případě neúspěchu projektu.

Model pevných cen je tedy použitelný pouze pro malé projekty se snadno definovaným a předvídatelným rozsahem prací a nákladů (např. jednotlivé objekty zařízení mimo staveniště nebo při přípravě balíku pracovní dokumentace po návrhu FEED (fáze projektu v ruské terminologii). V případě velkých projektů by měli být upřednostněni dodavatelé se zkušenostmi s realizací podobných projektů v nedávné minulosti za podobných podmínek, nejlépe v Rusku.

Model EPCM má také své výhody:

• zákazník je schopen efektivněji kontrolovat náklady na projekt a klíčová rozhodnutí;
• jedná se o levnější variantu, neboť v ceně kontraktu není zahrnuta riziková přirážka, která se může pohybovat od 10 do 30 %;
• výrazně se zrychluje příprava návrhů strojírenských firem a rozšiřuje se okruh potenciálních dodavatelů.

Tento model zároveň vyžaduje mnohem aktivnější účast klientské organizace na realizaci projektu. Kromě provádění prací za pevnou cenu je potřeba kontrolovat množství použitých zdrojů, vybírat subdodavatele, uzavírat smlouvy na poskytování služeb a dodávky základního vybavení, což často výrazně zpomaluje realizaci projektu a může ovlivnit jeho cenu. Kromě toho dodavatel, který je placen z vlastní kapsy, nemusí být dostatečně motivován, aby projekt dokončil co nejdříve. Současně se odpovídající náklady zpravidla ukazují jako výrazně nadhodnocené, protože dodavatel se snaží použít jakoukoli omluvu ke zvýšení objemu provedené práce. Při realizaci projektu na základě úhrady skutečných nákladů se tedy otázka rozvoje interních dovedností pro interakci s dodavateli stává ještě naléhavější.

V praxi je často nutné uchýlit se ke kombinovaným schématům. Například některé velké olejová společnost při zadávání zakázek na výstavbu komplexní rafinérie po fázi návrhu FEED navrhla použití režimu pevné ceny pro zpracování pracovní dokumentace a nákupy doprovodného zařízení, přičemž řízení stavby bylo převedeno na zhotovitele na základě skutečné návratnosti nákladů. Zákazník tak zafixoval cenu práce s relativně předvídatelným rozsahem a vzal na sebe riziko spojené s vysokou nejistotou rozsahu prací řízení stavby.

Existuje mylný názor, že pokud smlouva zavazuje zhotovitele dokončit projekt včas, ve správné kvalitě a za fixní náklady, pak zákazník nemusí mít průběh projektu pod kontrolou. Kontrola činností dodavatele je ve skutečnosti nezbytná pro jakýkoli typ smlouvy. Účast zákazníka pomáhá řešit mnoho problémů v rané fázi, disciplinuje dodavatele a umožňuje najít řešení, která nejlépe odpovídají zájmům zákazníka (například v oblasti výběru zařízení, řídicí systémy, instrumentace a automatizace, se kterou má zákazník již zkušenosti).

Bez ohledu na smluvní model musí společnost při realizaci několika velkých projektů vytvořit vlastní kompetenční centrum pro řízení projektů investiční výstavby. Hlavní funkcí takového centra je pomáhat projekčním týmům při organizování interakce s inženýrskými dodavateli. Nejdůležitějším faktorem úspěchu je dostupnost zkušeného, ​​zajištěného potřebné zdroje projektový tým zákazníka, který je schopen efektivně řídit jednání inženýra zhotovitele. Velikost projektového týmu zákazníka se může výrazně lišit v závislosti na zvoleném přístupu. Například v projektu výstavby zařízení v hodnotě 1 miliardy dolarů by tým designérů pro model EPC tvořil 20–25 lidí, zatímco model EPCM by vyžadoval 50–60 lidí.

Výběr dodavatele

Výběr dodavatele a uzavření smlouvy je další kritickou fází realizace projektu. V této fázi mnoho společností dělá následující typické chyby:

• není jasně formulován rozsah projektu a hranice odpovědnosti zhotovitele;
• do výběrového řízení je vyzváno příliš málo společností;
• na přípravu návrhů není vyhrazen dostatek času;
• zákaznická společnost zjevně upřednostňuje určité zájemce, o čemž se ostatní uchazeči dozví;
• při výběru dodavatele se řídí kritérii, která přímo nesouvisí s úspěchem projektu (například cena zakázky nebo pověst společnosti); nezohledňují se zde zkušenosti firmy s realizací projektů v dané zemi, ani zkušenosti a skladba specialistů, kteří budou práci na projektu přímo vykonávat;
• společnost nevede další jednání s dodavateli, kteří prošli všemi fázemi předběžného kvalitativního výběru s cílem snížit náklady na práci a zlepšit podmínky spolupráce;
• v průběhu jednání objednatel sníží cenu natolik, že v případě negativního vývoje událostí se projekt pro zhotovitele stává nerentabilním.

Nejdůležitější fází výběru je jasné vymezení rozsahu projekční práce a hranic odpovědnosti. Abyste si byli jisti výsledkem, je užitečné provést řadu předběžných konzultací se zkušenými dodavateli a ujistit se, že zadávací podmínky jsou úplné a jasné. Je také nutné poskytnout možnost zpětná vazba dodavateli během výběrového řízení a přípravy návrhů a být připraveni okamžitě a jasně všem uchazečům objasnit rozsah projektových prací.

Důležitými faktory úspěchu ve výběrovém řízení jsou nestrannost vůči uchazečům a transparentnost řízení, protože pro účinnost výběrového řízení je nutné zajistit soutěžní podmínky. Zpracování nabídek ze strany společnosti je považováno za investici do potenciální zakázky. Čím nižší je pravděpodobnost vítězství ve výběrovém řízení, tím méně peněz jsou strojírenské firmy ochotny investovat. V případě zjevného kandidáta na zakázku tak budou mít konkurenční dodavatelé menší zájem na pečlivé přípravě návrhů a budou určovat náklady na služby na horní hranici předpokládaného rozsahu nákladů projektu. Z tohoto důvodu řada zemí zavedla legislativní zákaz účasti společností zabývajících se návrhem FEED ve výběrových řízeních na poskytování služeb EPC pro stejné projekty.

Kromě toho je velmi důležité poskytnout uchazečům dostatek času na přípravu nabídek. Inženýrské společnosti potřebují zpravidla čtyři až šest týdnů na přípravu v případě základního projektu nebo projektů návratnosti nákladů a až čtyři až šest měsíců, pokud je nutné odhadnout náklady na projekt EPC na klíč. Pokud není na hodnocení vyhrazen dostatek času, jsou potenciální dodavatelé nuceni provést velmi hrubé předpovědi a přidat další nákladový polštář v případě, že se skutečné náklady projektu ukáží být vyšší, než se očekávalo.

Při přípravě výběrového řízení byste měli nejprve pečlivě analyzovat trh s poskytovateli inženýrských služeb a identifikovat společnosti s potřebnými zkušenostmi a kvalifikovanými zdroji pro realizaci projektu.

Analýza návrhů může být provedena ve třech fázích. V tomto případě jde v první fázi o společnosti, které nemají potřebné zkušenosti, kvalifikaci a zdroje, a dále společnosti s vysokými riziky finanční a provozní stability (rizika bankrotu, soudní spory atd.). Dále je nutné provést kvalitativní srovnání kandidátů podle řady předem stanovených kritérií (zkušenosti s realizací projektů v Rusku, projektování zařízení pomocí této technologie, zkušenosti klíčových zaměstnanců, historie spolupráce) s cílem identifikovat dvě nebo tři společnosti s nejatraktivnějšími nabídkami. Nakonec ve třetí fázi probíhají jednání s finalisty o nákladech, načasování, týmu a dalších smluvních podmínkách.

Nabídková cena tedy hraje roli pouze v případě, že ji zhotovuje dodavatel s dostatečnou kvalifikací. Při hodnocení kvalifikací je třeba vzít v úvahu řadu kritérií, zejména následující faktory.

Předchozí zkušenosti dodavatelů s podobnými projekty z hlediska použité technologie a rozsahu. Svěřením projektu zhotoviteli bez relevantních zkušeností – byť by nabídl atraktivnější cenu – společnost přebírá riziko, jehož cena může být úměrná výši investice do projektu. Příklady zařízení postavených nezkušenými dodavateli jsou známy. Tyto objekty se po startu téměř okamžitě zastavily generální oprava a v některých případech byly orgány státního dozoru zakázány jejich provozování. Zákazník se musí sám rozhodnout, zda je připraven udělat ze svého projektu tréninkové hřiště pro zhotovitele, přičemž štědře zaplatí školicí proces. Finanční odpovědnost zhotovitele za výsledek projektu téměř nikdy nepřesahuje výši odměny a nepokrývá veškeré náklady, které objednateli vznikly, nemluvě o ušlém zisku.

Zkušenosti s místními subdodavateli a znalost místních projektových a stavebních předpisů. Není žádným tajemstvím, že zahraniční strojírenské firmy často nedokážou dokončit celý soupis prací, včetně zpracování schválené části projektové dokumentace nebo schválení zvláštních technických podmínek. Schopnost efektivně organizovat práci místních stavebních dodavatelů také není vždy dostupná. Inženýrské firmy jsou často připraveny diskutovat o pevné ceně stavebních služeb pouze v případě, že zapojují osvědčené zahraniční dodavatele, s čímž je spojeno dodatečné náklady mobilizace a administrativní potíže při získávání pracovních povolení pro cizí občany.

Navržení projektoví manažeři a účastníci na straně zhotovitele mají zkušenosti s úspěšnou realizací obdobných projektů. Tento faktor je nesmírně důležitý, protože práci ve skutečnosti neprovádí abstraktní společnost, ale konkrétní specialisté. Zákazníci, kteří to s formováním projektových týmů myslí vážně, je při uzavírání smlouvy jednou z nejdůležitějších podmínek přítomnost kvalifikovaného projektového týmu, který byl se zákazníkem pohovor. Podle četných pozorování závisí úspěch projektu na osobních kvalitách vedoucích mnohem více než na jakýchkoli jiných faktorech. Pověst firmy ani velikost projektového týmu se nedají co do důležitosti srovnávat s profesionalitou projektového manažera.

Například velká ruská zpracovatelská společnost angažovala jednu z nejlepších společností pro řízení projektů na světě, aby realizovala rozsáhlý projekt. Bohužel z důvodu nezkušenosti objednatele nevěnoval dostatečnou pozornost složení zhotovitelského týmu v době jeho vzniku. V důsledku toho se ukázalo, že úroveň specialistů zapojených do projektu je nízká a bylo nutné téměř kompletně vyměnit vedoucí oddělení na straně dodavatele. Problémy ve vztahu mezi zhotovitelem a objednatelem výrazně ovlivnily psychologické klima, kvalitu vývoje řešení a načasování projektu.

Příprava a podpis smlouvy

Další nesmírně důležitou a obtížnou fází vztahu s inženýrským dodavatelem je příprava a podpis smlouvy. V této oblasti mají většinou EPC společnosti s mnohem rozsáhlejšími zkušenostmi náskok před zákazníky. Proto je důležité, aby zákazník nabídl svou verzi smlouvy, předem pečlivě připravenou a zohledňující jeho zájmy, neboť standardní smlouva, nabízené strojírenskou firmou, zpravidla poskytuje zhotoviteli minimální rizika a přesouvá je na zákazníka.

Při přípravě smlouvy by se kromě právníků měli zapojit i zkušení specialisté, kteří se na této práci podíleli ze strany strojírenské firmy. Znalost technik používaných strojírenskými firmami při přípravě zakázek a vyhýbání se požadavkům na dodatečné práce se ve většině případů mnohonásobně vyplatí najmout drahého specialistu.

Aby kandidáti jasně pochopili očekávání zákazníka, měli by být hned na začátku informováni, že na tento projekt bude použita zákaznická smlouva. V tomto případě budou všichni dodavatelé, kteří se chtějí zúčastnit výběrového řízení, nuceni s tímto přístupem souhlasit. Zároveň samozřejmě musí pochopit, že při výběru vítěze výběrového řízení bude nutné vyjednat podmínky smlouvy.

Je důležité, aby v rámci smlouvy byly všechny druhy prací a finálních produktů uvedeny co nejpřesněji a nejúplněji s uvedením rysů přejímacího procesu a formátu prezentace. Nejúplnější popis práce na projektu snižuje pravděpodobnost dodatečných služeb neuvedených ve smlouvě nebo odmítnutí provedení práce neuvedené ve smlouvě. Je důležité si uvědomit, že všechny sporné aspekty, které nejsou jasně uvedeny ve smlouvě, budou vysoká pravděpodobnost používá se pro aplikace pro další práci. V některých případech i velmi renomovaní dodavatelé sledují vlastní cíle spojené s víceprácemi.

Smlouva s dodavatelem by měla být pečlivě přezkoumána z hlediska rozdělení rizik a tam, kde je to možné, by měla být ze smlouvy odstraněna ustanovení, která zvyšují odpovědnost dodavatele. Je tedy například důležité stanovit, že výsledkem práce dodavatele by neměla být příprava souboru dokumentů pro předložení Glavgosexpertiza, ale přijetí jeho kladného uzavření (to znamená, že dodavatel je povinen provést veškerou práci související se změnou projektu v reakci na obdržené připomínky).

Smlouva by navíc měla popisovat interakci mezi zákazníkem a zhotovitelem – v budoucnu to zákazníkovi značně usnadní kontrolu nad realizací projektu.

Efektivní organizace interakce s dodavatelem

Efektivní organizace práce se zhotovitelem výrazně ovlivňuje efektivitu projektu. Lze identifikovat následující klíčové oblasti interakce s dodavateli:

• jasné rozdělení oblastí odpovědnosti mezi strany;
• organizace práce a umístění projektového týmu;
• vytvoření účinných a pro všechny účastníky srozumitelných mechanismů pro výměnu informací, rozhodování a překonávání neshod;
• vytváření atmosféry důvěry a zaměření na úspěch, rozvíjení postupů pro řešení konfliktních situací;
• předání znalostí a dovedností ze strojírenské firmy projektovému týmu zákazníka (pokud je tento proces zajištěn dohodou stran).

Na základě osvědčených postupů se doporučuje vytvořit interní pracovní pravidla, která definují role a odpovědnosti zaměstnanců zákazníka a dodavatele odpovědných za různé typy prací. Pravidla by měla specifikovat seznam rozhodnutí, která jsou povinná pro dohodu se zákazníkem, stanovit podmínky smlouvy a formulovat schéma jednání v případě odchylky od dohod.

Následující přístupy k organizaci interakce přispívají k atmosféře důvěry a efektivní spolupráce. Za prvé, zákazník a zhotovitel musí být ve stejné místnosti, pracovat jako tým, systematicky pořádat společná jednání, stanovovat si cíle a diskutovat o výsledcích práce. Za druhé, strany musí mít společné nástroje pro sledování průběhu projektu a připravit jednotný report pro management klienta. Za třetí, při organizování schůzek a projednávání postupu projektu se subdodavateli musí být obě strany přítomny a aktivně se podílet na řešení problémů. Za čtvrté, zákazník a zhotovitel musí mít společný systém cílů a priorit, což je nezbytnou podmínkou pro úspěšné hledání optimálních řešení a cest k dokončení projektu v krátkém čase.

účinný mechanismus výměna informací posloužit může jak společná databáze žádostí o informace a změny, tak i standardní postup vyřizování takových žádostí – zejména pokud jsou spojeny se změnou délky trvání a nákladů na projekt.

Pro zhotovitele je velmi užitečné převzít školící funkci objednatele, neboť se tím zlepšuje efektivita práce jako celku a umožňuje objednateli lépe porozumět důvodům různého jednání zhotovitele a také využít produktivnější nástroje projektového řízení.

Všechny výše uvedené techniky umožňují společnosti rozvíjet vlastní dovednosti projektového řízení nebo se alespoň naučit kvalifikovaně plnit úkoly, které před zákazníkem stojí při realizaci velkých investičních projektů.

Kvalitní prostudování smluvní strategie, kompetentní řízení výběru a práce dodavatelů, zejména při nedostatku vlastních zdrojů při realizaci rozsáhlých investičních programů, jsou tedy důležitými faktory úspěšné realizace projekty. Dovednosti v řízení vztahů s dodavateli mohou zlepšit kvalitu návrhových řešení, snížit náklady a zkrátit dobu realizace projektu. Všechny tyto faktory přispívají k úspěšné realizaci strategie rozvoje společnosti a poskytují společnosti nepopiratelnou konkurenční výhodu.

Guillaume Quiviger- Partner McKinsey, Dubaj
Oleg Širjajev- juniorský partner McKinsey, Moskva

Systém operativního sledování objektů investiční výstavby - SOMOKS - je jednotný elektronický prostor vytvořený integrací informačních technologií, které využívají všichni specialisté podílející se na tvorbě objektu - od průzkumů a projektování až po výstavbu.

Účel

SOMOKS pomáhá koordinovat a optimalizovat práci všech interagujících staveniště specialisté: zástupci objednatele, dodavatelé, kontrolní organizace, projektanti a další, kteří se zabývají jedním objektem.

Díky systému dostávají možnost pracovat ve společném informačním prostředí s jednotnou projektovou databází a s ní integrovaným informačním modelem, na jehož základě se budují nejrůznější plány, výkresy a harmonogramy. Odpadají tak problémy na staveništi, které vznikají v důsledku chyb ve fázích zaměření, projektování a plánování stavebních a montážních prací (CEW).

Vlastnosti používání systému

• zkrácení doby realizace projektu díky optimalizaci stavebních a instalačních prací;
• zlepšení bezpečnosti na staveništi používáním bezpečnějších technologií pro provádění prací a sledováním kvality výrobků používaných na stavbě;
• snížení stavebních nákladů snížením časové a pracnosti práce.

SOMOKS umožňuje vypočítat, plánovat, optimalizovat a řídit postup stavebních prací s maximální přesností: od určení zeměpisných souřadnic objektů až po provádění stavebních a instalačních prací.

Integrované technologie

• Informační 4D model rozestavěných objektů (obr. 1) je centrálním článkem SOMOKS®, který kombinuje 3D modely objektů s odpovídajícími pracemi kalendáře-síťového harmonogramu stavebních prací a obsahuje 4 parametry: tři prostorové souřadnice a čas - a proto se nazývá 4D. Umožňuje vizuálně sledovat všechny chyby plánování simulací stavebního procesu v průběhu času.

• Geografické informační systémy (GIS) jsou doplňkovým rozhraním pro 4D modely stavebních objektů. Představují virtuální ztělesnění staveniště (resp. lokalit), kde jsou objekty vzájemně geograficky propojeny a zvyšují tak využitelnost informací o podniku.

Obr.1 - Vizuální modelování stavebních procesů na virtuálním místě. Budovy ve výstavbě jsou označeny zeleně, zpoždění jsou označeny červeně

V rámci SOMOKS

• GIS územního plánování stavenišť - umožňuje řízení všech úrovní posuzovat stav výstavby obecně na všech staveništích;

• lokální GIS pro správu staveniště - umožňuje uživatelům přístup k informačnímu modelu, harmonogramu výstavby a dalším informacím o vybraném objektu.

Systém řízení dodavatelského řetězce doplňuje 4D model o informace o dodávce zařízení, materiálů a komponentů a poskytuje:

• objednávání zařízení, komponentů a materiálů na základě údajů z fáze návrhu;
• centralizace nákupů zařízení, komponentů a materiálů;
• řízení výroby a logistiky na staveništi;
• vedení evidence vybavení, komponentů a materiálů na skladě.

Procesy jsou v produktu automatizované:

• optimalizace grafu čtvrté úrovně na základě 3D modelu;
• uvolňování týdenních-denních úkolů na základě kalendáře-síťového rozvrhu s 3D vizualizací rozsahu práce;
• zadávání skutečných údajů o dokončených stavebních a instalačních pracích.

To umožňuje přenést 2D-6D model z obrazovky monitoru na stavbu a zpět a „synchronizovat“ tak práci stanovenou v kalendáři-síťovém harmonogramu s realitou na stavbě.

SOMOKS.SMR zajišťuje koordinaci a optimalizaci práce všech specialistů interagujících na staveništi v jednotném informačním prostředí a poskytuje:

• generální dodavatel, subdodavatel - efektivní plánování práce, operativní řízení změn.
• generálnímu projektantovi - optimalizace vypracovaných konstrukčních řešení organizace výstavby.
• vývojář a technický zákazník- rychlý přístup k aktuální informace o projektu: stav práce, rozdělení práce atd.
• zákazníkovi - získání aktuálních informací o průběhu výstavby.

Softwarový balík byl vyvinut na zakázku a metodiku inženýrské společnosti JSC NIAEP - JSC Atomstroyexport (JSC ASE), strategického partnera NEOLANT Group.

Softwarový balík byl testován při výstavbě více než 10 pohonných jednotek, kde umožnil snížit celkové náklady projektu až o 10 %.

SOMOKS.CMP se skládá ze sady doplňkových modulů. Skladba modulů se rozšiřuje. Na základě úkolů zákazníka mohou být vyvíjeny další moduly, některé mohou být ze systému vyloučeny. Zákazník tak má možnost ovlivnit konečnou cenu produktu.

Sada modulů:

• Import/Export grafů
  • Importujte grafy ve formátech XML a XER
  • Vytvářejte a spravujte Project Breakdown Structure (EPS)
  • Flexibilní prezentace dat z kalendáře-síťového diagramu
  • Export grafů ve formátech XML a XER
• Vytvoření/import odkazů "3D model - graf"
  • Vytváření odkazů jak ručně, tak automaticky na základě vlastních pravidel propojení a atributů 3D prvků a děl
  • Flexibilní nastavení pro import odkazů "3D model - graf"
• Optimalizace práce
  • Správa pořadí a dat prací pomocí 3D modelu
  • 4D vizualizace procesu výstavby
• Tvorba RP
  • Automatizované generování pracovního příkazu pomocí 3D modelu
  • Možnost tvorby RP dle vlastní šablony, na základě zadání zákazníka
  • Možnost přiložit k RZ libovolné dokumenty včetně screenshotů z 3D modelů s anotací
• Řízení RH
  • Sledování skutečného stavu jak jednotlivých úkolů, RP, tak celého zařízení jako celku
  • Zadání skutečných údajů o dokončených stavebních a montážních pracích (CEW)
• Automatizované vydávání RZ
  • Tvorba a optimalizace grafu 4. úrovně na základě 3D modelu
  • Uvolnění RP na základě kalendáře-síťového plánu
• Modul dodavatele
  • Schválení RZ. Možnost schválení jak v elektronické, tak v papírové podobě
  • Zobrazení 3D modelu a přiložených dokumentů
  • Zadávání skutečných údajů o dokončených stavebních a montážních pracích
  • Schopnost pracovat na tabletech založených na OS Windows
• Hlášení
  • Nastavení šablon pro vytváření sestav na základě jakýchkoli systémových dat ve formátu Excel